90日で絶対目標達成するリーダーになる方法“新製品・新事業開発編”

　「ついつい長期的に考えがちな新製品事業開発のプロジェクトも一旦90日でやってみる。」前回、２月２８日に配本になった私の著書「90日で絶対目標達成するリーダーになる方法」の概略をお伝えしました。今回は、その90日目標達成プロジェクトの新製品・新事業開発編をお伝えしたいと思います。

■半年以上かけた新事業開発戦略が年の終わりにはあまり意味がないものになった

これは複数の企業で経験した話です。
ここ5年間成長率が２％前後で、株主から「成長性が見えない」という指摘を何度となく受け、グローバル戦略などの方針を打ち出しました。しかしなかなかうまく行かず、昨年から原点に帰って、自社の技術の強みを活かした新製品・新事業開発を行うべきと、経営企画と研究開発企画部門から新事業開発部門を分離独立しました。
新事業開発部門は外部のコンサルタントを使って、新製品・新事業開発のプロジェクトを発足させました。プロジェクトは主には以下の様な全社新事業開発戦略ビジョンの検討を行いました。

• 5年後の全社の目標の設定
•  国内外のシンクタンクの予測による今後のマクロ環境、関連市場の動向の把握
•  自社の7つの事業ドメイン戦略の企画
•  各事業ドメインの戦略ビジョン（売上、利益、投資、戦略コンセプト）の企画
•  自社シーズベースの新製品・新事業開発による成長戦略の企画
•  M&Aによる成長戦略の企画
•  今後の事業開発のステップの検討

半年以上の調査企画を経て、晴れて役員の承認を得、具体的な事業開発ステップに進むことになりました。事業部や開発、営業部門を巻き込んだ新たな新製品・新事業開発プロジェクトが始まりました。新たなプロジェクトが始まって幾つかの本質的な問題が見えてきました。問題は以下の様なものです。

問題１：新たに参加したメンバーは、新事業開発戦略ビジョン作成に参画しておらず、
 またその内容が大掛かりであるため、メンバーにはあまり理解されなかった。

問題２：ほとんどのメンバーは、既存事業の仕事をもっているので、その仕事で精いっぱいで、
新製品・新事業開発に対して時間をかけられなかった。当事者意識も薄かった。

問題３：時代の変化が早く、全社新事業開発戦略ビジョンで掲げたときのトレンドも大きく変わった。
しかも、異業種からの参入で競争環境は大きく変わった。

問題４：担当の役員も新製品・新事業開発の経験がなく、トップとしてのリーダーシップが見えなかった。

問題５：頑張って活動したチームがあったが、いざ投資意思決定となると、様々な宿題がなげかけられ、
活動が前に進まなくなった。アライアンスパートナーとの関係も希薄になった。