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勝ち残る企業に求められるサステナビリティの視点 ~CSRの先にある企業経営の本質~

株式会社イースクエア 代表取締役社長
本木 啓生

~はじめに~
私が代表をつとめる株式会社イースクエアでは、2001年より様々な業種業態のクライアントのCSR(企業の社会的責任)経営の推進を支援している。我々の考えるCSR経営とは、自社のサステナビリティ(持続可能性、*1)を高めるとともに社会のサステナビリティにも貢献する企業経営のことを指している。この10年間で、企業を取り巻く事業環境は大きく変化してきた。深刻化する環境、社会問題を背景として、実質的な制約条件が厳しくなり、企業を取り巻くステークホルダーの影響力が増すなかで、従来とは違うアプローチが企業経営に求められている。CSR経営で一歩リードする欧米の企業が、どのような観点で企業経営を行なっているのか、事例を交えながら本稿を進める。

■なぜ今「CSR」「サステナビリティ」なのか

CSRやサステナビリティについての議論がここ数年の間にぐっと進展し、企業経営や事業戦略の根幹にしっかりと組み込まれる時代になってきたことを強く感じている。企業は様々な観点からサステナビリティに向き合わなければいけない状況となっている。
 
その背景としてまず第一に挙げられるのが、今まで当然のものとして存在していた我々を取り巻く地球環境、すなわち自然資本が毀損し、企業活動の基盤が崩れつつあるという現実である。現在、年間およそ3兆ドルの自然資本を毀損させていると言われている(2010年COP10会議より)。これは世界のGDPの約5%に当たる額で、いかに巨額であるかをご理解いただけるだろう。我々は自然資本から生み出される動植物、遺伝子などの原料、浄化された空気・水などを使って経済活動を営んでいるわけだが、その基盤がどんどん腐食されてしまっているのだ。
 
第二に挙げられるのは、こういった自然資本としての生物多様性を失うことが、貧困などの社会問題を助長することにつながり、結果として企業への間接的なコストアップにつながっているということである。生物多様性というと少し分かりづらいが、つまり地球の色々な所で色々な生き物が存在していることを意味している。生物多様性が劣化すると、生態系から得られるサービスが少なくなってしまう。例えば、製薬会社であれば、遺伝子資源を自然の中に取りに行き、それを使って薬品を開発している。食品会社は生態系の中で育まれる動植物を原料として使用している。それ以外にも木材や水など様々なものを我々は使っていることを考えても、生物多様性の劣化は直接的・間接的にすべての産業に影響があることが分かる。
 
また、世界中の貧困層の約70%は、農業や畜産、森林関連分野など直接自然資本に依存する生活をしている。自然資本が毀損されることで、彼らの生活基盤を深刻に脅かすことになる。貧困が増えれば当然、経済への負の影響やセキュリティの問題が増大する。すると企業はより多くの間接コストを払わなければならない。自然資本の毀損や生活の不安定化は、全て企業の経済活動に影響を及ぼすこととなる。
 
第三に、こういった問題に対する企業への期待が今まで以上に高まっているという背景が挙げられる。かつては環境、社会問題への対応は政府に頼っていればよかった。しかし、「政府の政策に頼っていて本当に大丈夫なのか」という疑問を誰しもお持ちであろう。世界的に、良い意味でも悪い意味でも企業に期待するところが非常に大きくなってきている。その期待に応えられるか否かによって、企業のレピュテーションを高めるチャンスとなる一方で、期待にうまく応えられないとリスク要因となってしまう。

■CSRをどう理解するべきか

CSRは非常に幅が広い概念であり、皆さんにとっても捉えづらいところが多いと思う。CSRコンサルティングを行っている我々はCSRを整理するために「CSRゼロ線」という基軸をおいて説明している。「CSRゼロ線」の下の部分は、事業をするために企業が必ず取り組まなければならないことだ。それは、コンプライアンス、ガバナンス、リスクマネジメントなどであり、また、競合企業が当然のように取り組んでいることも該当する。もしこの部分で何もしない場合、NGO・NPOを始めとする様々なステークホルダーに足下をすくわれるきっかけとなるし、そもそも操業許可を得ることが出来ない。
 
一方、「CSRゼロ線」の上の部分は競争優位性につながる部分である。やればプラスの成果が出るし、評価や競争優位にもつながっていく。自分達の強みを発揮し、事業を通して環境への貢献、社会への貢献などを行なっていくことで、ステークホルダーからの共感(ステークホルダー・グッドウィル)を得られ、評価される。
 
では、この「CSRゼロ線」の基準を定めているのは誰か。それは自社を取り巻く様々なステークホルダーの認識である。従来の株主やお客様という狭い意味ではなく、サプライヤーなどの取引先、市民・地域住民、NGO・NPO、社員などを含めた広い意味でのステークホルダーがこの「CSRゼロ線」がどこにあるのかを見定めている。
 

(図 CSRゼロ線)

 

■変わりゆくサステナビリティ/CSR

近年、企業にとってのサステナビリティやCSRは、マネジメントレベルで根幹に組み込まれつつあるという転換点を向かえている。米マサチューセッツ工科大学がボストン・コンサルティング・グループの協力の下、2012年Winter版として発刊したレポートでは、113ヶ国に及ぶ4,000名以上のマネジャーを対象に調査した結果が報告されている。その中で、世界の主要企業3,000名の経営層のうち、約70%が恒久的な経営課題としてサステナビリティを挙げており、約67%が今日の市場における必要不可欠な競争要因としてサステナビリティを位置づけ、約33%はサステナビリティの活動が利益に結びついていると回答している。また、企業戦略論の巨人、ハーバード大学のマイケル E. ポーター教授が提唱している「CSV(Creating Shared Value(共通価値の戦略))」でも、企業の競争軸の中にCSRの視点を組み込む必要があると説いている。
 
金融機関や格付け評価においては、ESG(環境・社会・ガバナンス)要素の組み込みが広がりつつある。これは、従来の財務的な評価に加え、環境、社会への配慮、企業統治の仕組みという観点で企業を評価することである。なぜそのような観点を加えるかというと、ESG取り組みを何も行っていなければ当然リスクが高まるし、取り組むことで企業価値の向上につながるということが投資家の視点でも考えられるようになったためである。
 
これまでCSRという言葉は慈善活動と同意義で使われたり、利益との「トレードオフ」の関係として認識されていたりしたが、5、6年前よりコスト削減、売上拡大などの事業面での価値向上につながっていくもの、すなわち「トレードオン」として認識されるようになりつつある。これは、ポーター教授が言わんとするところの、経済価値と社会価値の一致である。

■事例1:ネスレ

グローバル企業における事例を見ていこう。まずはネスレのケースだ。同社は自社で培った農業・酪農技術を用いて、途上国における農業支援を実施している。直接調達する16万以上に及ぶ農家・酪農家に対して、技術の伝承をすることでキャパシティ・ビルディング(能力開発・育成)を行なっている。獣医を派遣して、牛や水牛などの健康状態を検診するようなサービスも無償で行っている。当然コストはかかる。しかし、そうすることで高品質な農産物や乳製品を安定的に確保することができる。品質レベルを満たしたミルクを一定の価格で購入してもらうことで、酪農家にとっても安定した収入を得ることができるようになる。
 
一見、社会貢献活動に思えるかもしれない。しかしサプライチェーンという観点から考えると、農家の育成、地域経済の活性化をすることで、安定した原材料の供給を受けることが出来るという、極めて戦略的な取り組み事例である。

■事例2:GE

GEが2005年からスタートした「エコマジネーション(エコとイマジネーションの組み合わせによる造語)」を取り上げたいと思う。
 
GEの特徴は、先に述べた「CSRゼロ線」の上下部分に同時に取り組んでいるという点だ。「CSRゼロ線」の下部の守りの部分としては、温室効果ガスの排出量を絶対値で2015年までに2004年度比25%削減、事業活動から生じるエネルギー強度で50%の改善、使用する水の消費量も2015年までに2006年度比25%削減という目標を掲げている。一方、「CSRゼロ線」上部の攻めの部分としては、まず環境配慮型製品・サービスの売上成長率を、今後5年間で全社売上成長率の2倍に増大させる目標を掲げ、これまで累計で850億ドルの売上を上げてきた。そして環境関連技術の研究開発費を、2004年の7億ドルから2010年には18億ドルに引き上げた。2015年には100億ドルまで引き上げる計画だ。
 
エコマジネーションの運用には、第三者の視点が上手に組み入れられている。例えば環境配慮型製品・サービスの基準は、外部のコンサルタントを起用して開発された。その基準を満たしたものが自分たちのエコマジネーション製品として定め、実際に環境配慮型製品・サービスを販売するに至っている。様々なステークホルダーを強く意識した行動だ。
このように、サステナビリティを実現する課題に取り組みつつ、自分達の利益につなげているという点が特徴的である。
 
では、この事例の成功要因を探るため、このプロジェクトはどうやってスタートされたのか、その背景について説明する。遡ること2004年、現ジェフリー・R・イメルト会長の発案で、様々な業種の顧客や関係会社の経営者を集めて行われた、2日間におよぶ「ドリーミングセッション」がきっかけとなる。そこでは「2015年の社会像」と「GEに求める商品とは」をテーマとした徹底的な議論が行われた。自分が出来ることではなく社会が求めているのは何かという、完全にアウトサイドインの発想である。さらにその後世界各国の有識者・NGO・顧客にヒアリングを実施し、1年半かけてGEの進むべき方向性を考察した。その結果、「環境」という領域がビジネスとして自分たちがやるべき道である、という結論となったのだ。これは「地球を守らなければならない、だからエコマジネーションをやろう」という倫理観から生じたものではなく、ビジネス視点で「どこをやれば事業として一番収益性が見込めるのか」を徹底的に議論した結果引き出された答えである。この結果を元に、売上目標、環境目標が設定され、現在も同活動は進行中である。

■事例3:マークス&スペンサー(M&S)

次に英国を拠点とする大手流通企業のM&Sが2007年に開始した「Plan A(*2)」を挙げてみたいと思う。
 
この取り組みは、GEと同様マーケット調査を発端としている。大規模な市場調査の結果、英国を中心に消費者のサステナビリティへの関心が非常に高まっていることが分かり、同領域を戦略的に取り組むことによって差別化を図るというビジネス戦略を立てた。それを実現するために「Plan A」を立案し、お客様の巻き込み、気候変動、廃棄物、自然資源、フェアトレードなどに関する100の目標を設定した。その目標は例えば、フェアトレード製品の割合をどれくらまで引き上げるか、大型店舗に対する生物多様性の監査と行動計画をいつまでに行うか、ハンガーの回収と再利用の割合をどうするかなど、非常に細かく設定されている。さらに2010年には目標項目を180まで増やし、2015年を目標に運用を続けている。
 
「Plan A」の特徴を4点挙げる。一つ目は、以前ロンドンの本社に訪問した際に責任者の方からお聞きした人事評価に関する内容だ。「Plan A」は「単なるCSRプログラムではなく、サステナビリティへの取り組みを通じて企業を変革するための変革プログラムである」ということだ。ディレクターはCSRに対する目標設定があり、ボーナス査定の評価項目に組み込まれている。現在は企業変革のためにサステナビリティの観点を業務プロセスに組み込んでいる途中であるが、「いずれ企業変革が済めば、査定項目からは外しても良いと考えている」と言う。
 
二つ目の特徴は、GEと同様マーケットリサーチをベースとした非常に戦略的な発想であるという点だ。同社はリーマンショックを機に、サステナビリティに対する人々の意識が変わった可能性を検証するため、2008年以降に再度マーケット調査を実施している。その結果、リーマンショックによって経済状況が悪化したにも拘わらず、消費者のサステナビリティへの意識は依然として高いことが確認された。そういった検証の後押しもあり「Plan A」を継続している。非常に戦略的だと言えよう。
 
三つ目の特徴としては、外部とのアライアンスを活用したビジネス循環を構築していることだ。例えば、顧客が要らなくなった衣料品や靴などを、貧困撲滅をテーマに活動する大手NGO・Oxfamの店頭に持って行く度にM&Sの5ポンドの商品券がもらえる。お客様は、自分の行為でOxfamの活動を支援するという満足感が得られるとともに、M&Sで新しい商品を購入する際の経済的なメリットも得られるという仕掛けだ。
 
四つ目の特徴は、サステナビリティへの取り組みが経営上の数字と連携し、企業戦略・事業戦略の中で中心的な役割を担っているという点だ。日本ではCSRを対外的に掲げるだけで、実際はCSR関係部門の中だけで議論されているケースも見受けられる。しかし同社のCSR責任者はビジネス視点が強く、CSRの数字を瞬間的に経営数字に置き換え、それをベースに経営トップとの定期的な議論を実施している。

■日本企業にとっての課題

上記で3つのケースについて触れたが、日本企業では残念ながらサステナビリティやCSRを組み込んだ事業展開を戦略的にうまく行なっている企業はまだ少ないと思う。そこでこういった事例を踏まえ、主に日本企業のマネジメント、各メンバーはどういったスキルを修得するべきかについて考えてみたい。
 
世の中の潮流を捉える目
時代の流れを捉える目は益々必要になってきている。先に述べた様に、これまで当たり前にあった自然資本という基盤が崩れつつあり、我々の事業基盤が大きく揺らぎ始めている。そのため10年前、20年前の成功体験が通用しない時代となってきている。時代の静かな潮流を捉え、どこにリスクがあるのか、逆にどこにビジネスチャンスがあるのか、大きく時代を捉えていく目が必要となる。
 
イノベーション発想
イノベーションの発想は非常に大切である。先に述べた理由と同様、これからの世界はこれまでの延長線上ではない。非継続的な中から新たな発想が必要な時代である。イノベーション発想をより強く意識して技術開発・ビジネスモデル開発をしていかなければならない。
 
コラボレーション力
部署、企業はもちろん、セクターの垣根を越えたコラボレーション力も必要だ。今までは自分達だけで実施できていたことでも、様々な形のコラボレーションによって、これまでにない価値の創出に繋がる。
 
NGO・NPOとのコラボレーションはその最たる例であろう。例えば輸送手段が十分整っていない途上国でBOPビジネスを展開する際、現地のNGO・NPOのネットワークによって現地の人的リソースを活用でき、効率的なビジネスモデルの構築が実現できる。
 
しかし、一部の企業では幹部クラスでも、NGO・NPOと反社会勢力の見分けがつかないなどの課題もある。社会がNGO・NPOを育てる基盤が確立されている欧米社会と、NPOというセクターが確立されてまだ日が浅い日本とではギャップがあるように思う。欧米では、NGOというセクターは様々な信頼度調査においてほとんどトップに位置づけられ、政府や企業などよりも市民の信頼度はぐっと高い。
 
ステークホルダーに耳を傾ける力
特にトップマネジメントはこういう時代だからこそ、よりステークホルダーの声に真摯に耳を傾けることができなければならない。時代は加速度的に変化しており、分かった気になっているとすぐに認識と現実は乖離してしまう。外部環境の変化を敏感に捉えるという意味でも、ステークホルダーの声に耳を傾けることは非常に重要だ。
 
例えばここ数年、グローバル企業は自社のサプライチェーンにおける人権の尊重がきちんと確保できているかという確認作業を急いでいる。人権への社会の関心が高まり、途上国における下請け先での労働現場で、差別や強制労働が行われていないか、NGO・NPOが目を光らせているためである。
 
継続的で粘り強いコミュニケーション力
CSR以外の戦略でもそうだが、グローバルに展開している企業において戦略を共有し、行動レベルまで浸透させていくには地道なコミュニケーションが重要だ。この点、ブラザーが非常に上手に実践している。彼らは2008年に改訂したグローバル憲章を26カ国語に翻訳し、現地に社長を含む経営層が出向いて説明会を開く、現地のマネジャーを中心にワークショップを開く、それをビデオにとってグローバルで共有する、社内イントラの社長ページにメッセージを載せるなど、丁寧に時間をかけて浸透を図っている。
 
その後も定期的なコミュニケーションによって、日々経営者と社員間の情報共有が行われている。経営者及びCSR推進者はそういったコミュニケーションに対する意欲、コミュニケーションを継続していく力が必要だと考える。

■結論・まとめ

サステナビリティは一時的なトレンドではなく、今後否応なく人類に突きつけ続けられる課題である。そういった長期トレンドの中で、自社に何が出来るのか、環境課題・社会課題をどうとらえるのかを真剣に考えていくことにより、新たなビジネスチャンスが創出される。
 
イースクエアでは、企業のキーパーソンを集めたワークショップ形式のディスカッションを通して、企業戦略の枠組みづくりや方向性を見出していくご支援を数多く行ってきている。自社を取り巻く事業環境がどのようになっていくのかをマクロ的な視点で検証しつつ、自社の具体的な事業機会やリスクをディスカッションを通して見出していく。必要に応じて、例えばインドなど特定の国や地域に詳しい第一人者を招聘し、インプットの幅を広げることもある。
 
CSRは、単なる足下固めの活動から、サステナビリティ課題を事業機会と結びつけて次なる飛躍を促していくビジネスツールへと変化を遂げつつある。CSRは目的ではなく手段である。この手段を上手に活用して自社の価値向上に結びつけていくことが、これからの時代を勝ち残る企業に求められる基本スキルとなるであろう。
 
 
*1 「サステナビリティ」とは人類や社会が、将来にわたって存続できるかどうかを示す概念。 当初、環境問題や資源・エネルギー、発展途上国の開発などの分野で使用されてきたが、最近では、企業戦略や環境・社会課題への取り組などにおいて広く用いられている。本稿では、サステナビリティとCSRを同義で使用する。
 
*2 「Plan A」とは代替戦略を意味する「Plan B」ではなく、企業戦略の本筋だということを意図して「Plan A」と名付けている。

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