先走ったグローバル事業計画に見られる問題と本質

中期経営計画の海外事業売上目標が達成できない。いったい誰の責任？

　2008年のリーマンショック以降、多くの企業が中国などアジアをはじめとした新興国でのビジネス拡大を狙い、中期経営計画での海外売上目標を大きくした。会社によっては今年が中期計画の最終年であり、多くの会社においては目標達成年度が2013年や14年、15年とここ2～3年である。
　目標とする最終年度が近づくに従い、担当組織の部長やマネージャーは不安と焦りに苛まれることが多い。思ったように海外での業績が上がらないばかりでなく、海外展開の基盤さえおぼつかないからだ。海外の仕事を進めれば進めるほど、人事・労務問題、現地パートナーとの契約トラブル、製品価格のミスマッチなど、予測しなかった問題が次々と起こり、それらの火消的な対応に追われるばかりという話も珍しくない。以前は目新しいトピックスで時間を稼げた毎月の役員報告も、今では報告そのものが辛い作業となってしまっているという。開始2～3年目ともなれば結果を求められるからだ。経営陣としても株主と約束している手前、業績未達は許されないため、担当組織に対するプレッシャーは高まるばかりである。日本でこのような問題を抱える企業や組織は、驚くほど多い。
　我々がコンサルタントとして状況を分析すると、業界に関わらず、問題は共通しているようである。今回のコラムでは、代表的な問題とその解決のためのヒントを挙げてみたい。