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日本企業ならではのエコシステムでグローバルの事業機会を掴め

ニューチャーネットワークス 取締役 シニアコンサルタント
福島 彰一郎

先月2011年6月30日(木)に弊社では「第2回グローバルエイジ研究会(以下、GA研究会)」を開催しました。この研究会では東日本大震災で表面化した日本社会の問題の本質を考え、今後グローバル社会で求められる企業やビジネスリーダーのあり方について議論を行い、広く提言していくことを目的としています。「第1回・GA研究会」では日本経済や社会の強み・弱み、日本経済や社会の今度の変革の方向性について議論を行いました。今回は、グローバル市場における日本企業にとっての事業機会とエコシステムのポイントについて議論を行いました。2時間半ほどの短時間の討議でしたが、各業界から多様なメンバーが集まり、共創・創発的な議論が行われました。
 
今回のコラムでは、GA研究会での議論の内容も参考にして、日本企業のグローバル市場における事業機会とグローバル・エコシステムの可能性について考えてみたいと思います。キーワードは、「トレード・オン」「場」「共生のエコシステム」です。

■グローバル市場で勝負するための日本/日本企業の強みの再認識

まず基本的なことですが、まず日本企業の強みの確認です。グローバル市場における事業機会といっても、自社ならではの強みがないと事業機会を獲得することはできません。市場トレンドをいかに他社よりも速く把握し、独自性のある事業アイデアを一歩先に発想しようと、事業機会が顕在化されたら競合他社は必ず参入アプローチを試みるからです。競合他社に勝つためには強みが無ければなりません。
 
第1回GA研究会において震災後に明らかになった日本人の強みとしては、下記のような内容が多く挙げられました。

  • 困難な状況でも自分の使命を果たそうとする現場の使命感の強さ、現場力
  • 日本人同士の人種・文化的な同質性が比較的高く、他者との気持ちの共有がし易い
  • 自分自身よりも他者との「和」を重視する文化
  • 失敗やトラブルが起きた後の「反省力」

次に産業レベルではどうでしょうか。東京大学の藤本隆宏教授の提唱される製品分類では大きく製品には「すりあわせ型」と「モジュール型」があります。モジュール型製品は、製品アーキテクチャ上のインターフェイスが国際標準化などでオープンになると、中小企業や新興国メーカーが次々と参入するために価格競争が激しくなる傾向があります。日本の企業が強いのは、上記のようなアーキテクチャがオープンになっていない「すりあわせ型」製品です。そのような製品としてあげられるものに下図のようなものがあります(図1)

製品以外にも、「おもてなし」で表現されるような細やかなサービス(例:高級旅館・加賀屋)や細やかなオペレーションを行うコンビニエンスストア、宅配サービスがあります。震災後、日本の部品・素材の供給が止まると世界のサプライチェーンに支障がでました。それは、日本企業の部品・素材などの「すりあわせ型」製品の強みは未だ健在していることの証明でもありました。日本の強みはこのような製品であり、それを自前で実現できる技術やノウハウ、技術者などの人材、他者とのすりあわせで成果を出す現場力などです。

■日本企業の強みを活かせるグローバル課題の「ポートフォリオ」

グローバル市場において日本企業の強みを活かせる事業機会にはどのようなものがあるでしょうか。新聞や雑誌、有識者のメディアにおける発言などで頻繁に耳にするように下記のような大きな課題がグローバルにはあります。

  • 人口動態: 世界レベルの人口増加、先進国における高齢化・少子化、新興国における若年層の増加、新興国における中間所得層の増大、新興国における自己実現人口の増大
  • 社会インフラ: 新興国の社会インフラ需要の増加、地震などの災害リスク
  • 環境・エネルギー: エネルギーやレアメタル資源の枯渇・奪い合い、温暖化による環境変化、工業化による自然環境の汚染
  • 情報通信:情報通信機器の普及による情報の爆発、ITによる個人の力の増大
  • 『有限』の地球: 国家間の相互依存性の増大、国家間のサプライチェーンの安定性確保、交通手段の発達による国家間の人の交流の活発化、国家間の紛争リスクの増加、パンデミックリスクの増加 など

課題にはいろいろありますが、ビジネスとしては日本企業が優位性を出せる可能性の高い課題について優先的に取り組んでいくべきでしょう。優先度の高い課題にも大きく2つの種類があります。
 
1つ目は、課題自体は明確で既に先進国で解決されており、将来的に新興国でも同様の課題が起こり、日本の強みが活かせる可能性がある課題です。上記の課題の中では次のような課題になります。

  • 新興国における中間所得層の増加、自己実現人口の増大: 例えば、これから中間所得層が増大し、衣食住レベルのニーズから自己実現ニーズが増大します。価値観や文化の違いはありますが、日本らしさのあるライフスタイルを提案していくビジネスは可能性があります。
  • 新興国における社会インフラ需要への対応: 日本の社会インフラは高度に発展しており、その建設から細やかなオペレーションまで技術・ノウハウがあります。それを新興国に展開するというものです。カスタマイズは要りますが、課題は明確です。
  • 工業化による自然環境の汚染: 新興国の急速な工業化に伴う環境汚染は、かつて日本も経験し克服したことです。水処理技術などを展開できる可能性があります。

2つめは、日本の強みが活かせそうであるが、課題自体が複雑・不明瞭であり、課題解決方法もまだできていない課題です。これはビジネス的には、その課題自体の設定そのものがビジネスにおける一歩先の戦略的優位性をもたらす可能性があるということです。「課題自体の設定」において有利に立てる課題は、その国と企業にとって避けることのできない、そして解決しないと重大なダメージを将来もたらすリスクのあるクリティカルな課題ということになるでしょう。クリティカルな課題だけに、課題に関係する人々は真剣に議論を行うはずで、課題の本質についての洞察が世界の誰よりも深くなると考えられます。
 
グローバルトレンドを見たときに課題設定自体で海外ライバル企業の一歩先を行ける事業機会はどのようなものでしょうか。上記のグローバル課題の中では次のような課題になります。

  • 先進国における高齢化、少子化: 日本は先進国の中でも少子高齢化が最も進んでいます。近い将来、税収が減る一方で年金や医療費が増大し、大きな財政問題に直面します。この課題については、生活者、行政、企業、病院、NPOなど多様な関係者がおり、課題の具体化や定義自体で多くの時間が必要です。
  • エネルギーやレアメタル資源の枯渇、奪い合い: 材料技術は日本が世界トップクラスであり、電子材料にとって必要なレアメタルを置き換える材料の開発にも取り組んでいます。またレアメタルの高騰に伴い、電子機器からレアメタルを抽出するリサイクルのコスト優勢性も期待できます。
  • 地震などの災害リスク: 震災後、地震などへの災害リスクへの意識が高まっています。リスクがあることを前提とした技術開発への取り組みが高まることも期待されます。

2つの課題の違いを理解して、それぞれの課題にあった戦略アプローチを検討していく必要があります。先進国で解決した課題の解決方法は新興国に応用することができます。この領域で大きく収益を上げて、次の先端課題、すなわち日本においてこれから発生する新たな課題の解決に向け投資していきます。このサイクルが回るポートフォリオの構築を目指すことが理想でしょう。

■グローバルでの事業機会をとらえるための6つのポイント

日本企業の強みや事業機会について整理をしてきましたが、事業機会を活かすためには6つのポイントがあると考えられます。
 
1つ目は、日本市場の「ものさし」と海外市場の「ものさし」との違いの認識です。顧客ニーズは日本市場と海外市場で当然異なります。日本の顧客の要求水準は世界の中でも高いといわれますが、その高い要求水準を満たしたからといって、海外市場でも自動的に通用するということではないはずです。各市場の顧客と謙虚に対話し、ニーズをとらえるマーケティング活動が必要です。
 
2つ目は、日本製造業の強み・弱みの再定義、再認識です。中国・アジア市場のニーズや競合他社の技術レベルと相対比較をしたときに、日本製造業の強み・弱みを改めて定義し直す必要があります。日本市場では陳腐化された技術も中国・アジア市場では十分競争力のある可能性はまだまだあります。
 
3つ目は、日本企業と現地企業とのエコシステムです。新興国市場の急激な成長・変化に対応することは自社単独では技術・製品・事業開発面で困難です。他社との連携が必要です。特に昨今、関心が高まっているのは、「いかに自社事業を軸としたエコシステム(ビジネス生態系)をグローバルで構築するか?」ということです。欧米のインテルやアップル、日本のコマツやダイキン工業のグローバル市場における現地パートナーとのアライアンスを活用した成功事例があげられます。
 
エコシステムを成功させるためには「共生」という考え方が重要です。自社だけが短期的に儲けるのではなく、自社とパートナーとが共に関わり合いながら成長しようというものです。ポイントは3つです。1つ目は、自社とパートナーとの共創・創発。異なる専門性や経営資源をもつもの同士がコラボレーションを行うことで、共創・創発的に新しい価値を生み出そうということです。2つ目は、自社とパートナーとの成長です。コラボレーションを通じて、互いの強みを尊重(リスペクト)し、学び合うということです。それを通じて信頼関係が醸成されます3つ目は、エコシステム自体のブランドです。ネットワーク外部性のメカニズムが働く場合、ネットワークへの参加者が増えれば増えるほど、メリットが大きくなります。それにより、エコシステム自体の外部への影響力も大きくなり、そのブランドが高まります。
 
4つ目は、戦略構想・実行のためのグローバル人材の育成・確保です。グローバル・エコシステム戦略では海外企業・他業界企業との連携が必要となります。多様な企業を巻き込んで事業をプロデュースできる人材を日本企業は育成・確保してきたでしょうか。またそのような人材を処遇する人事制度が整備されていないことも海外展開を試みる多くの製造業で問題となっています。海外の事業展開では優秀な『グローバル人材』の確保が重要ですが、そのような人材を確保するための評価・報酬・昇進・育成制度は多くの企業で整っていないと聞きます。国内外で一本化されたオープンでフェアな評価制度は必須です。
 
5つ目は、国境をまたいだ事業展開にともなう課題への対応です。知的財産、税法、会計制度などの法制度の違い、貿易協定、為替リスク、言語やビジネス習慣の違い、標準化活動、国の政策などにおける動向も踏まえた、あるいは利用した戦略構想が必要です。
 
6つ目は、課題解決の「場づくり」です。これは第2回GA研究会のグループ討議においてでた意見です。欧米には、企業が抱える課題を様々な業種のエキスパートから知識を借りて解決することを目的とした機関やベンチャー企業があります。特に一社だけでは解決できないような複雑な課題について効果があるそうです。日本の大手企業の中にも課題解決のためにそういった機関に解決の依頼をしに出張するケースがあるとのことです。そのような場をしかけると、場に最新の情報があつまります。そして場で創発されたアイデアを自社もビジネスにおいて活用することができます。ビジネスで主導権がとれることになります。日本は先端的な課題があるわけですから、それについて議論を出す場をつくり、その分野で世界中から情報・知恵を集めることで成果を先取りし、競合に対してアドバンテージがとれる可能性があります。

■社会的価値の追求が企業の経済的価値をも高める時代に

第2回GA研究会では、CSR・環境コンサルティング会社である「イースクエア」本木啓生代表取締役副社長にご講演をいただきました。
 
講演内容(詳しくは弊社「NEWS EXPRESS」)にあったように、現状、多くの企業は、ミルトン・フリードマンのいう資本主義の経営をしています。ミルトン・フリードマンは、企業は利益を上げることで、雇用や賃金、購買、投資、税金を納め、社会に貢献するものといっています。そこでは社会や環境などの問題は守備範囲外です。ですが、企業活動の増大は、従来は制約条件であった社会や環境に大きな影響やダメージを与えるようになってきています。
 
こうした状況で、一部の企業は気づき始めました。社会や環境を犠牲したビジネスが短期的には財務的業績をあげるが中長期的には高くつくことです。そして社会や環境の問題やニーズを起点にして経済的な価値をあげるビジネスの試みをスタートさせています。
例えば、ユニリーバ。インドで訪問販売システムを導入しました。貧困層の女性達から起業家を育て、ビジネスに活用しているのです。マイクロファイナンスをユニリーバが行い、女性達にビジネスを行うための資金の融資を行っています。また研修によって必要な知識教育も行います。これにより、貧困層の所得は倍増しただけでなく、社会に衛生用品が普及し、感染症を抑止することにもつながっているのです。一方、ラジオもテレビもないエリアで、「ユニリーバ」のブランドを高めるという経済的な価値にもつなげています。
 
イースクエアの本木氏は、従来のような経済的価値と社会的価値の「トレード・オフ」でなく、双方の「トレード・オン」を実現するビジネスへの展開を主張されていました。社会や環境には、人材、教育機関、病院、大企業、中小企業、ベンチャー企業、研究機関、水道インフラ、エネルギーインフラ、交通インフラ、セキュリティ、自然環境、生活環境など多様な要素から成り立っています。企業は自社のビジネスを中長期的な視点からみて、自社のビジネスにとって必要な社会・環境の要素については積極的に働きかけをしていく必要があるということでしょう。そこでは日本の強みである現場での「すりあわせ」の強みも活かせる可能性があります。中長期的には巡り巡って、充実した社会インフラや環境のおかげでビジネスコスト低減や優秀な人材の獲得などのベネフィットにつながることが期待できます。
 
前章では、事業機会を活かすための6つのポイントをあげましたが、ほとんどが経済的価値の範囲内での内容でした。6つのすべてのポイントについて、社会的価値の視点もプラスしていく必要がありそうです。

・参考文献: マイケル E.ポーター(2011年6月)「Creating Shared Value」(Diamond Harvard Business Review)

 

■日本企業によるグローバル・エコシステム構築の可能性 ~マニラウォーターの成功~

ここまで日本企業の強み、事業機会、事業機会を活かすためのポイント、経済的価値と社会的価値について紹介をしてきました。日本企業でも社会的価値と経済的価値の両方を考慮し、グローバルで展開している企業があります。三菱商事が出資するマニラウォーターです。
 
水ビジネスは世界市場の2005年時点で60兆円、2025年には111兆円まで拡大すると予測されています。日本企業はろ過膜やポンプなどの素材・機器において高い世界市場シェアをもっていますが、素材・機器の市場規模は水ビジネス全体の1%にすぎません。プラント建設や運転管理、維持まで行わないと大きな売上はとれないビジネスです。その中でマニラウォーターが運転管理・維持を行う企業として成功を収めています。その成功のポイントは何でしょうか。
 
まず背景を説明したいと思います。マニラウォーターの事業展開するマニラでは、1997年にフィリピン政府はマニラの水道事業の民営化を決定しました。資金不足もあり、マニラを東西に分けて、上下水道の民営化に踏み切りました。西側はフランス・スエズ社が受注し、東側は、地元財閥と三菱商事などが共同出資したマニラウォーターが受注しました。
 
運営開始から5年後、東西で業績に明暗が分かれたのです。東側のマニラウォーターはフィリピン証券市場に上場するまでに成長し、2009年には事業期間の延長まで受けています。2007年国際金融公社から持続的発展に寄与する優良企業として、Client Leadership Awardを受賞しています。
 
一方、西側は、スエズが見切りを付けて撤退し、事業の再構築がすすめられています。欧州の大手水メジャーは近年シェアを落としているという。リーマンショックで財務状態が悪くなり、利益率重視のために、長期スパンの新規案件をとりにくくなっているためといわれています。
 
マニラウォーターが成功した要因は何でしょうか。主に次のような要因が挙げられます。

  • 現地でブランドのある財閥のアラヤグループと提携し、従業員はアラヤグループに所属させた。ブランドある大手財閥の社員であるという喜びを通じて、従業員のモチベーションアップ
  • 報酬体系の見直しによるモチベーションアップ
  • 経営層も現場社員と一緒に働き、信頼関係を醸成し、トップとボトムとの距離を縮めた
  • 公正なマネジメントの実施
  • 5S(整理、整頓、清掃、清潔、しつけ)を徹底教育
  • 複数世帯での水道管の共有化により、利用者負担を低減
  • 水道料金については、水道管敷設を行う前に「町内会」ごとに合意形成(すりあわせ)を行った。合意後に、水道管の敷設や改修工事に着手。
  • 現地のニーズや価格に合った部材を提供し、品質と価格のバランスを図った。そのために最適なサプライチェーンを構築

ビジネスモデルをまとめると次のようになります(図2)

 
ビジネスモデルでは、地域住民の従業員としての雇用や町内会との合意形成などにより水道インフラを構築し社会的価値と経済的価値との「トレード・オン」を実現する一方、部材提供は独自のサプライチェーンを構築し、(おそらくは)高い経済的価値を得ています。トレード・オン事業だけでは利益率が下がるために、利益率が高い事業も取り入れた、事業ポートフォリオを実現させているところがポイントです。この合意形成を現場でじっくり行えるところが強みでもあります。言い換えると利害関係者との「すりあわせ」です。
 
いま三菱商事はマニラでの現地企業とのアライアンスによる水道事業成功を裏付けに、第3国での事業展開をさらに進めています。
 
日本は震災で証明されたように現場力があります。その強みを活かして、地域の多様なステークホルダーとのタフな合意形成(すりあわせ)が必要なビジネスで強みを発揮できるのかもしれません。
 
そして地域の問題解決と成長に貢献していく、エコシステムが一つの方向性として期待できそうです。

・参考文献①: 福田佳之(2009年9月)「「和製水メジャー」で世界市場を狙う」株式会社東レ経営研究所)

・参考文献②: 「和製水メジャーの萌芽」(日経ビジネス、2010年12月)

 
最後に。弊社では社団法人企業研究会において2011年7月~10月まで公開セミナーを開催します。「グローバル・エコシステム戦略 ~グローバル時代における共生をベースにしたM&A・アライアンス戦略の 構想・実行のポイントとは~」というテーマです。小生がコーディネーターを行い、毎回、中国・アジアで成功している製造業に講演をいただき議論を行います。第1回はコマツ、第2回はダイキン工業、第3回は日立プラント、第4回はボッシュです。グローバル、エコシステム、経済的価値&社会的価値といったキーワードをベースに最新の事例に基づく議論を行う予定です。今回のコラムでご興味をもたれた方は、是非ご参加いただければ嬉しく存じます。

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