事業のグローバル化の遅れ、躓きの問題の本質とは

■強い製品でも日本は負け始めている

日本製造業の代表とも言える自動車産業においても、日本企業は新興国市場で負け始めている。数ヶ月前、中国にある、日本円にして売上600億円程のメガ・ディーラーの社長のところへ訪問した時のこと。その社長の評価する自動車メーカーの1位がアウディ、2位はBMW、3位には日本企業が・・・思いきや、現代自動車が挙げられた。しかも日本企業との差が圧倒的だと言う。現代自動車のどのあたりが強いのかと尋ねると、販売支援、サービスなど製品以外のことが挙げられた。今や大衆車において製品はどこの企業もそう大きな差はなく、現代自動車ディーラーに対する韓国企業の営業支援やサービスが、取扱量拡大の決め手であり、それは明白だとのこと。
　
「良いモノを作れば、売れるのは当たり前」。言葉では表さないまでも、日本企業にはそのような意識が未だあるのではないか。中国でこの自動車の話を聴いた際に、そもそも海外という市場で本当に勝てる事業戦略になっているのか、という疑問を強く持った。同じようなことが自動車以外の業界にもないのだろうか？そんな問題意識で周りを眺めてみると、事象は異なるが多くの企業で同じような問題が見られた。
　
ある電子部品メーカーでは、事業が細かく分かれており、ここ数年間、低コスト化のために各事業部がそれぞれ小中規模の工場や販売拠点を中国に複数カ所建設した。中国は成長市場でもっと強化するべきだという経営トップの方針と、各製造、販売拠点の非効率さが目立つことから、中国エリアをとりまとめる現地法人の権限を拡大し、最近国内のエース級の部長を抜擢し、現地法人の新社長に配置した。新社長は製造、販売拠点をまとめようとしたが、各事業部門や機能部門の日本本社の意向が全くまとまらず、ここ半年何も進展していない。事業や部門の業務指示も各部からバラバラに出るため、業務すらなかなか統合できず困っているとのこと。現地の従業員の価値観もバラバラで、業務効率がすこぶる悪い。このままでは赤字が拡大する恐れがある。
　
マーケティング戦略で失敗している企業も目立つ。ある素材企業では、日本をはじめ世界で15年以上ナンバーワンシェアを持つ製品があったが、年々新興国での価格競争に負け、5年前には60％あったシェアが今では35％程度まで落ち込んだ。コストダウンを継続し、価格も下げて対抗したが、コストでは新興国企業には到底かなわない。むしろブランド力が低下して新興国の競合との差別化が不明確になってしまった。最近になってようやく「早い段階で低価格ブランドを立ち上げておけば良かった」という議論が社内では目立つようになった。この企業は現在、低価格ブランドを企画中とのこと。すでにそこには10社以上の企業がひしめきあう。新興国の市場セグメント戦略に失敗した例である。
　
その他製品開発で問題に直面する企業もある。中国が一大市場であることは経営トップはじめ、多くの人が理解しているが、いざ中国市場向け製品開発を行おうとしても人材がいない。たとえいたとしても国内や先進国向けの製品開発で全く余裕がない。毎年のコストダウンでギリギリの人数で業務を進めてきたところに団塊世代の大量退職もあり、人材を育成する余裕すらない。ましてや海外人材育成などとてもではないが手が回らない。人事部門は、部門や事業の状況すら理解しておらず、開発部門の人材育成までは支援してくれない。