営業担当者の利益マネジメント力を上げ、営業現場の生産性・利益率を高める

　営業部門に売上を優先させるか、多少売上が下がっても利益を重視させるか、経営トップが常に悩む問題です。メーカーは工場の稼働率を維持するために、販売量の確保、拡大を求めます。売上の伸びに比例して利益も伸びればよいのですが、市場の競争が激しく買い手の交渉力が強い業界では、売上を伸ばすために値引きが行われ、売上の伸びほど利益を確保できません。それでも限界利益を上回る利益が確保できているなら売るという方針の企業は多いと思います。この「限界利益を上回る場合は売る」という状況が、営業現場を疲弊させ、収益改善の機会を逃しています。一定の売上を確保し、利益を上げるためには、自社の製品を売るべき顧客を明確にし、利益が取れる営業の仕組みづくりに取り組む必要があります。そのためには、営業担当者の利益マネジメント力を上げる必要があります。今回のコラムでは、営業現場の努力を、利益向上に結びつけるための取り組みを紹介します。

■営業担当者の利益意識を変え、利益が取れる仕組みをつくる

　以前であれば「営業は売上のみ追い求めろ、利益は後からついてくる」と営業部門は売上至上主義でしたが、近年は営業部門でも利益を重視するようになっています。しかし、会社の方針に沿って受注をとっても一向に会社の業績が良くならない組織が多く見受けられます。それは、その組織の営業が管理する利益が間違っているからです。

①粗利益、限界利益ではなく貢献利益を意識する
　営業担当者に「粗利益○○％以上確保」として、営業レベルでの利益管理を行っている企業が多いと思います。または、限界利益で管理している企業もあると思います。営業担当者は、製品を販売する際に一定の粗利益率（または限界利益率）を確保したので損はしていないと思うはずです。粗利益率を確保し、営業利益も確保できるのは、受注後の販売に関わる管理コストが、その企業が想定した範囲である場合です。受注後の手続きに手間がかかる顧客である場合は、販売コストを加味すると赤字になってしまいます。
　営業担当者は、顧客との取引がクロージングするまでに直接かかるコストまで意識して価格交渉をする必要があります。顧客への製品販売が、企業全体の利益にどれだけ貢献したかを意識させることが必要です。会計的には「粗利益（または限界利益）－ 直接販売コスト＝貢献利益」として算出します。（※本稿における貢献利益を企業によっては「営業利益」として管理しているところもあります。）
　販売コストは正確に把握できることが当然望ましいですが、その仕組みを構築するためにはコストがかかります。まずは見積り1回○○円、顧客訪問１時間あたり○○円など、顧客とのやり取りの単価を設定し、おおよそのやり取りの回数をもとに算出します。

②貢献利益率が高い顧客に営業活動を振り分ける
　顧客別に貢献利益を把握することは、自社がほんとうに利益を確保できている顧客を明らかにします。競合と比較して粗利率は同じだが、営業利益率になると差を付けられているという企業は、競合が手間のかからない売り先を囲っているのに対して、自社は手間がかかる顧客を多く抱えていることが多くあります。そのような企業は、「当社は小回りが利き、顧客対応力があるから手間がかかる顧客からも評価されて一定のシェアを確保している」と勘違いしてコストがかかる顧客を抱え、低利益にあえいでいます。手間がかかる顧客であっても、顧客がその手間に価値を感じ価格に上乗せできればよいですが、実際は価格への転嫁が難しいことがほとんどです。貢献利益率が低い顧客に対する営業活動を減らし、高い貢献利益率が見込める顧客に営業工数を振り分けます。働き方改革で営業活動時間、また営業の支援部門の勤務時間が制限される中、利益に結びつかない活動を極力抑えられ、営業組織の生産性も向上します。