既存の業界はなぜ破壊されるのか

　ある研修で、入社3年目の20代の方が私に話しかけてきました。「今日の頭の使い方は普段と全く違います。普段は目の前のことを処理していれば一日、一週間、一ヶ月、一年が終わります。仕事は今年も昨年と大きくは変わらないとはいえ、何の成長もないですね。こんな仕事のスタイルは危険だと思いました。」
　この人は異業種連携セミナーに参加した伝統的な産業の大企業の若手社員です。当然仕事も生活もなんの不安もありません。しかし「個人、組織としてこのままでは終わらない。どこからか今の業界自体が破壊される気がする。」といった未来に対しての危機感の表れだと思います。
　今回のコラムでは、一見安定した「既存業界」という枠組みがいかにリスクあるものなのかを論じます。

■「業界縦割」の行き詰まり

　そもそも既存の業界区分は何が起点になっているのでしょうか。それぞれ業界によって異なりますが、多くは戦前から行われている業界の規制、監督官庁の管理、監視の単位に基づいているのです。鉄鋼業界、セメント業界、自動車業界、コンピュータ業界など、監督官庁が規制、業法を決め、また生産量、出荷高などの統計調査を行うための区分であり、また業界の企業がまとまって政府に要求を出したり、交渉したりするための組織区分です。
　しかし、こういった区分は顧客にはあまり関係ありません。売り手側、政府が管理するための区分で、しかもほとんどの区分が、古いバリューチェーンを基本にしたワンウェイ型、つまり企業から顧客へ一方向にモノや情報が流れる形が基本です。
　顧客は、既存の業界の単位を根拠に製品やサービスを選んでいるわけではなく、Ｂ２Ｂであればビジネス戦略上の課題を解決できるか、最終消費者であればライフスタイルや価値観を実現できるか、つまり戦略や価値観といった統合的な視点で選択し、購買、使用しているはずです。

　読者の皆さんも多くの経験があるはずです。インターネット回線を引こうと思ったら「回線契約は当社ですが、モデムは買ってきてください。セットアップはまた別の会社になりますから・・・」といったケースです。インターネット回線を引くのに半日近く、2つ以上の業者を待たなければなりません。
　ネット時代では過去の業界区分は全く意味がありません。古い業界のほとんどはワンウェイ型です。しかしインターネットをベースとしたビジネスのほとんどは双方向または一回アクセスすると複数のサービスに自動アクセスするマルチアクセス型のビジネスモデルとそのためのプラットフォームが基本になっています。
　スマートフォンを多用する消費者は、双方向型やマルチアクセス型のサービスを経験しているため、古くからの業界単位でしかもワンウェイ型のサービス対応はドンドン避けていく傾向にあると思います。
　もし業界、会社が、古くからの単位を守り、しかもワンウェイ型だとすると、相当に気をつけなければ、組織もそこにいる個人も成長することは難しいと思われます。

■機能やモノだけでは需要を開拓できない時代へ

　自動車、機械、ロボット、化学、素材など、日本の強い産業の多くは新たな機能、つまり、技術を開発し、それをもとにモノ＝製品をつくってきました。技術開発とそれによる機能、モノ開発がなくなるわけではありません。しかし、機能開発は内容、成果が明確であるため競合も多くなりがちです。さらにその対価は市場原理で決まります。市場の導入期、成長期では利益は出ますが成熟してくると過当競争になり、利益は出にくくなります。また新興国が機能はそれほど高くなくても価格を抑えた製品を出してくることにより、日本企業のような先行メーカーはイノベーションへの投資が収益に結びつかない、いわゆるイノベーションのジレンマに陥ります。インターネットで情報の伝達が早くなったためか、製品のライフサイクルが短くなり、機能のイノベーションだけでは利益を獲得することが難しくなってきました。
　一方顧客は、前にも述べたとおり、一機能、一製品を購入する形態が少なくなり、企業であれば戦略、消費者であれば価値観にあった製品やサービス全体を使用し、ベネフィットを得ることに価値を見出し、購入する傾向が強くなってきました。これを「ユーザーエクスペリエンス＝顧客経験価値」と呼び近年重要なマーケティングポイントとされています。
　技術機能主義の製品・サービスで市場が長期間成熟している業界は、デジタルによる破壊的参入者のターゲットになりやすいと思います。破壊的参入者の参入の視点は、顧客経験価値です。ワンストップで複数の製品・サービスをアソートして提供したり、顧客にフィットした製品・サービスをカスタム化してタイミング良く提供したり、顧客の問題解決、いわゆるソリューションで市場を攻略してくるといったケースです。
　わかりやすい例を挙げると米国アップルです。アップルは個々のデバイスを開発していません。中国、韓国、日本などの機能とコストに優れたデバイスメーカーから全てを購入し、iPhoneやiPad、Apple Watchなどの製品とサービスを通じて独自の顧客提供価値を創造しています。

　機能、モノの開発だけでは収益を上げにくくなってきているのは理解していただけたと思いますが、技術および機能重視から顧客経験価値重視へと意識と行動を転換させることは容易ではありません。なぜなら会社の経営者とそこで働く人の思考を180度変えることが必要になるからです。過去の企業、組織文化の変革と成功体験が求められます。

■既存業界は外部企業の活用が極めて限定的で硬直的

　自動車、機械、ロボット、鉄道システム、コンビニエンスストアなど世界的に強い日本の産業の構造はピラミット構造で、ユーザーとサプライヤーの関係が「お客様と弊社」といったように明確な上下関係になっています。自動車はその典型で、サプライヤーは直接自動メーカーに納品するTire１からTire２、Tire３と序列化されています。モノの流れはワンウェイで、情報の流れの往復はありますが、ダイナミックなネットワークではありません。既存業界では、経済性を究極まで追求した結果、無駄のないピラミット構造ができあがっています。従ってサプライヤーを企業全体としてみるのではなく、供給されるモノやサービスの一面でしかみられていないことが多いのです。
　その結果、サプライヤーや顧客を、互いの経営資源を活用し新たな価値を創造するパートナーと考えることは少ないのです。全てのリスクを顧客企業が負い、エンドユーザーからお金を回収して、その一部をサプライヤーに渡す関係です。
　こういった関係からは新しい価値の発想が生まれにくいのは明らかです。「今の仕事に関係のない余計なコトを言わない、聞かない」「今の製品を効率よく売って儲ければそれで良い」で終わりなのです。
　最も危険なのは、既存事業ならば仕方がないとしても、新規事業開発においても、ユーザー対サプライヤー企業の主従の関係でものごとを考える習慣が抜けないことです。その結果、価値を創造できないまま失敗に終わるケースが多くあります。伝統的で大きな強い会社ほどその傾向が強いと思います。
　新規参入のベンチャーや外資系企業のなかには、この主従の関係性を破壊し、パートナーシップで拡大する企業が出てきています。パートナーのヒト、モノ、カネ、設備などの経営資源をうまく活用してWin-Winの関係でダイナミックに動いていく企業です。例えば、楽天やアマゾンなどのECサイトは、プラットフォームを提供し、出店者がリスクを取る形で急成長してきました。金融の分野ではマネーフォワードが、銀行はじめ金融機関をパートナーにし、口座情報をワンストップで見えるようにしました。

　以上今回のコラムでは、ネット時代において「既存業界」の枠を維持し続けることのリスクをいくつかの面でお伝えしました。既存業界の枠を越える努力をし続けるか、異業種のパートナーを巻き込んで新たなカテゴリーを創造することが出来るかが、益々重要になっていくと思います。そこで重要なのは独自性のある、他社にはない夢、ビジョンを創造することと、小さくてもよいので何か一歩進めてみる勇気と行動力だと思います。