現場のやる気を引き出し、自発的な行動を促すコミュニケーション

　前回のコラム「組織の生産性を上げるのも下げるのも上司次第」で、生産性向上には組織トップの意識、行動変容が欠かせないことをお伝えしました。一方で、経営者や部門長が変革の必要性を繰り返し唱えても、現場の意識・行動が一向に変わらないという場合もあります。「現場の危機感が欠如している」「受け身で仕事しており、当事者意識を持っていない」など、現場がやらされ感を抱いたまま日々仕事をしている状況を憂えているトップも少なくありません。
　このような状況を変えるために、他社が実践し変革に成功した仕組みやルールを一方的に導入しても、一時的には変化するものの、社員の意識・行動は長続きせず、すぐに元の状態に戻ってしまいます。組織を動かしているのは人です。どのような変革も、成功するかどうかは、参加する人たちが変われたかどうかによって決まります。人が自発的かつ継続的に変革の行動を起こすためには、自身の内面にあるものを呼び起こす働きかけが必要です。現場のやらされ感や閉塞感が強い組織において、自発的な行動を促すためには、仕組みやルールを変える前に現場の人たちの仕事へのやる気を回復させることが先決です。

■なぜ、「やらされ感」が生まれるのか

　誰もが最初から「やらされ感」を持って仕事をしているわけではありません。日々の仕事の中で、組織と個人の仕事に対する考え方のズレから「やらされ感」が生じます。その主な原因として、以下の４つが挙げられます。

①「組織の目標」と「個人の欲求」のミスマッチが起こっている
　組織の目標、その達成への過程が、個人の成長欲求・自己実現欲求を満たすものになっていない場合です。組織と個人の目指すゴールが異なるため、個人が組織目標に貢献する動機づけがなされにくくなります。残業禁止、終業時刻の周知徹底など、会社が「働き方改革」として長時間労働を是正する取り組みが、とことん研究開発をしたい、じっくり議論したいといった欲求のある人たちのやる気を削ぐ結果になっていることがあります。

②ゴールが見えない中で仕事を行っている
　ある仕事に期待される成果、成果の水準が不明確な中で仕事を行っている場合です。ゴールが分からない中で仕事をするということは、成果と関係のないムダな仕事を増やすだけでなく、相手の納得が得られずに何度も手戻りを発生させることになります。これは不安感とストレスを与え続けることになります。

③仕事の過程、成果が評価されない
　自分が行った仕事が上司や社内外の顧客を満足させるものであったのかという、仕事の結果に対してフィードバックが行われない場合です。自分の仕事内容・成果の良し悪しが分からなければ、今後の成長課題や改善点が明確になりません。また、評価されないことは、相手から認められていないという疎外感を持ってしまうことにもなります。

④やることの必要性やメリットに納得できない
　自身ではその仕事の必要性やメリットに納得していなくても、義務感から仕事を行っている場合です。これは、「前任者が行っていたから引き続き行っている」「過去に問題が発生した時に行った突発的な業務を未だに行っている」など、付加価値を生まない形骸化した仕事の見直しが行われない組織で起こります。雪だるま式に仕事が増えるということは、常に仕事に追われている状態で仕事の優先順位をつけられず、目の前の仕事をこなすことで精一杯になってしまい、自分から主体的に仕事に取り組むことが困難になります。

　上記のような状態になってしまう大きな要因のひとつは、現場に仕事をやらせっぱなしにして、トップが何らフィードバックや支援をしていないことです。現場から、危機的状況に陥りそうだというSOSが発せられることは多くありません。事象が明らかになった時には、既に問題が発生しています。それを防ぐためには、トップが常に現場とコミュニケーションを取り、組織と個人の仕事に対する考え方にギャップが生まれていないかを把握する必要があります。