第6回 技術者は社内ポリティクスの現実を直視せよ②

　10月4日の前回のコラム「社内イノベータ発掘と高利益マネジメントサイクルの構築 第5回 技術者は社内ポリティクスの現実を直視せよ①」では、イノベータになるためのポイントの「社内ポリティクスへの対応＆社内の仲間づくり」の概略を説明した。コラム公開後に、小職の製造業のクライアントからいくつか反応があった。「うちの技術者も社内の巻き込みができていない、上手くない」「そもそも社内の巻き込みも自分の仕事という認識がない」などのお声を、管理職や経営層の方からいただいた。業界に関係なく、多くの製造業で共通の課題のようであった。
　では、組織内で影響力を上げるためにどのような行動をしていくべきかを具体的に考えてみたい。組織内で影響力を上げるには、8つのポイントがある（図１）。今回のコラムでは、8つのポイントのうち前半の4つについて考えてみたい。

　１つ目は「信頼関係を築く」である。仕事における信頼は、「社内ポリティクスのインフラ」である。大前提であり、他者からの信頼なくして影響力もなにもない。その信頼を日頃から得ておくには、仕事における基本動作がしっかりできていることが必要だ。約束やルールを守る、成果・納期をコミットする、礼儀正しさや謙虚さを持ち、誰とでも分け隔て無く接する、人によって態度を変えない、人の話に素直に耳を傾ける、感謝する、間違ったら謝る、嘘をつかない、ポジティブ思考でいる、といったことである。

至極当たり前のことではあるが、言うは易しで、実務経験が長くてもなかなか完璧にはできないものである。業界によるかもしれないが、技術者は人と接することの多い営業や事務系の職種に比べて、このような信頼関係を築くための基本動作がまだまだできていない方も多いのではないだろうか。

　２つ目は、「チームとしての成果を出す」ことである。社内で影響力を上げるためには、なんといってもリーダーや管理職として与えられたミッションを果たすべく、部下を使って担当部署の成果を出すことが第一となる。成果が出なければ、組織内における上下左右からの評価は下がるわけで、影響力も当然低下する。管理職としては、現場で起こっていることを経営層に正確に伝える一方、会社の方向性を踏まえて部署の方向性や目標を設定し、部下と共有する必要がある。そして、具体的なアクションを検討し、部下に実行させる。進捗管理をする一方、他部署との調整を行い、部下の働きやすい環境を整える。また、実行を通じて部下を指導し、育成する。
　管理職の成果は、管理職から出された目標を達成する部下の成果とは異なることを忘れてはならない。チームとしての成果が、管理職として結果を出したことになる。くれぐれも部下にまかせるより自分がやったほうが早いと判断し、自分ですべて対応してはいけない。それでは時間がなくなり破綻する。上司の時間がなくなれば、部下も上司とコミュニケーション不足になり、不信感が高まっていく。
　最悪のケースは、部下の実績がすごいからといってムキになって競っていたら、自身の管理職としての仕事ができなくなり、上からも下からも信用を失ってしまうことだ。現場から一歩下がって、全体の状況を俯瞰する思考を持つことも重要だ。現場の仕事に埋没せず、自分の現場仕事の結果は最低限を果たせばよいと割りきるくらいがよい。
　与えられたミッションを果たして成果を出せば、その実績によって組織からリソースを獲得し易くなる。また、与えられたミッションに効率的に対応して、短い時間で成果を出してしまえば、残った時間を利用し、組織として認められていないが自身の本来取り組みたいテーマを行う自由度や余力も出てくる。技術者としてもこのような柔軟さをもってほしい。