戦略・改革が実行段階で躓く原因と、現場を上手く動かし成果を出す方法

　私がコンサルティングの仕事に携わりはじめた頃、お客様から「戦略の企画が良くても、現場が実践しなければ意味がなく、いかに現場に動いてもらうかが重要」と度々言われていました。実際に各種戦略、改革活動を支援している中で、現場を動かすことの難しさを常々感じています。今回は、戦略や改革が実行段階で躓く原因と、躓きを防ぎ、現場を上手く動かし成果を出す方法を紹介します。

■戦略・改革が実行段階で躓く４つのケース

　戦略や改革の明確な達成目標と進捗を管理するKPI（評価指標）を設定し、あとは現場で実行するだけ。しかし、現場は一向に取り組まない、成果が出ないという状況に直面している経営トップや企画担当者は多いと思います。この状況は、戦略や改革の立案と実行計画、実行管理において、経営トップや企画担当と現場の取り組みに対する温度差が原因です。代表的な４つのケースを紹介します。

①   企画部門が現場を巻き込まずに戦略や改革を企画・計画立案し、実行は現場に任せきりになっている
　企画担当が戦略・改革の方針、重点取り組み内容と達成目標を現場に伝えるだけで、具体的な実施策やその実行は「現場に任せきり」というケースです。企画担当が現場の状況を理解せず、一方的に重点取り組み内容と目標数字を現場に示すだけでは、現場は企画部門が経営トップから課せられた目標数字を自分たちに押し付けていると受け取ります。そのため現場は、責任を持って改革に取り組まず、目標未達の場合でも言い訳をして一向に改革が進みません。企画部門が現場を巻き込まずに戦略や改革を企画・計画立案した場合に生じるケースです。

②   企画部門が現場の主体性を信じ、現場で改革が進まない原因の対策をとっていない
　企画部門が現場を巻き込んで戦略・改革の目標、企画を立て、「現場が主体的に企画したので、責任を持って取り組んでくれるはず」と思ってもなかなか改革が進まないことがあります。経営トップや上司が現場の主体性を信じて「いつかはやってくれる」と思ってそのままになっているケースです。現場は何も自分たちで立てた企画を意図的に放置しているわけではありません。やりたくてもできないに状況に陥っている場合が多くあります。戦略や改革の実行は日々の業務と並行して行うため、十分に取り組みの時間が取れない、また関係部門・外部との調整がうまくいかず思うように進まないなど、何らかの理由があります。現場で実行が捗っていないにもかかわらず、企画部門が何ら対策をとっていないケースです。

③   組織ごとのケイパビリティや環境を考慮せずに、一部の成功事例を画一的に横展開しようとしている
　全国展開している企業の営業部門に対して、本部や企画部門が一部の営業所の成功事例を取り上げ、他の営業所にも同じように「成功事例の横展開」をするように指示しているケースです。その営業所が成果を出せたのは、戦略が良案だっただけでなく、所長のリーダーシップや所員の能力・スキル、またはエリアの事業環境など内外の要因も影響します。「○○営業所はこの方法で成果が出ているから、□□営業所でも同じように成果が出るはずだ」と結果だけ捉え、組織ごとのケイパビリティや環境を考慮せずに、画一的に戦略方針と目標を課しているケースです。

④   組織的にはメリットがあっても、実行担当者がメリットを感じていない
　具体的なやり方を示し、あとは現場で実行するだけなのに改革が進まないということは、組織改革・業務改善で多く見られます。現場で改革・改善のアイデアを検討し、それを行うことで確実に成果が出るとわかってもなかなか行動に移さないことがあります。これは組織的にはメリットがあっても、実行担当者がメリットを感じていないケースです。短期的に自分の業務負荷が増える場合は特に、実行へのモチベーションが湧かず放置されたままになります。改革・改善では、個人レベルで何が変わり、どんなメリットが得られるか納得してもらわないと施策が実行されません。

■経営トップや企画担当と現場との温度差を解消し、現場を上手く動かし成果を出すための5つの取り組み

戦略や改革の実行と成果創出に苦労していた企業は、次にあげる５つに取り組むことで、目標達成や改革を実現しています。

　①    達成目標は現場に押し付けず、経営トップ・現場が納得する目標を設定
　②    戦略・改革の企画は、現場と企画担当が一緒に作成
　③    毎週の進捗状況を確認し、停滞している場合はボトルネックを解消
　④    進捗管理を行う担当者、組織を置く
　⑤    取締役、執行役員などの経営トップと現場が定期的に直接コミュニケーションを取る

「当社でもやっているが、現場はあまり動いてくれない、成果が出ていない」と感じる方もいるかと思います。目標達成や改革を実現し、成果を出した組織に私共がお願いしたのは、この5つを「徹底して」行うことです。ある企業では、経営トップに戦略・企画立案のワークショップと、毎週の進捗管理会議にすべて出席してもらいました。経営トップが担当者から直接、施策の有効性の有無を確認することで、その場で施策の修正の意思決定が行えます。また、状況に応じてトップの営業同行を決める、組織間の対立で生じているボトルネックをすぐに取り除くなど、現場の実行支援を行い、現場が立ち止まらない環境を作ります。経営トップと直接対話すことで、現場担当者は戦略・改革の必要性への理解が深まります。また、現場の担当者は、毎週経営トップに直接、進捗を報告するので、「何かしら進めなければ」というプレッシャーがかかります。結果として、実行を促進することができます。

現場を巻き込んだワークショップを行い戦略・改革プランを立案している企業は多くありますが、実行の進捗管理と実行結果に対する次なるアクションの徹底ができていない企業は、まだまだ多くあります。以下のように実行の管理が緩くなってしまい、結果として目標未達になってしまっています。

　①    経営トップの時間が確保できず、進捗会議を延期する
　②    毎週の進捗報告が行われなくても、報告の催促を行わない
　③    進捗報告してもらうが、報告を受ける側から現場へのフィードバックを行っていない

■変化に柔軟に対応できる仕組みを持ち、組織の戦略・改革実行力を高める

　戦略・改革の実行段階では、予期していなかったことが起こり、実行が停滞することが多々あります。戦略実行ではビジネス環境の急激な変化により、企画した戦略・施策の有効性が無くなったり、組織改革では一つの課題を解決しても新たな課題が発生し、その解決をはかっているうちに進捗が遅れたりといったことがあります。変化に対して現場で対応できる場合もあれば、現場の力だけでは解決できない場合もあります。現場だけでは解決できない問題や課題を素早く見つけ、次の手を打つ仕組みの有無が、戦略・改革実行力のある組織となれるかどうかの鍵となります。