改善目標を「達成できる組織」と「達成できない組織」の違い

　先日、5年前に現場改善の支援をした工場（以下、D工場）を訪問しました。D工場では、改善活動を一通り行い、私たちが関わらなくなってからも活動が継続されており、工場長から「当初とは現場が劇的に変わったので、見に来て欲しい」と何度も連絡を頂いていました。しかし、東京から少し離れたところにあるため、なかなか機会を作れず、先日ようやく訪問することができました。5年前に初めて見たD工場では、冶具や工具が乱雑に置かれ、資材は高く積み上げられおり、使っていない部品や廃棄物が工場の隅に置かれていました。今回再訪して受けた第一印象は『工場が稼働していないのではないか』というほど、今のD工場はモノが定位置に収まり、整然としていました。
　D工場では、一人の担当者が製品の組み立て工程を完成まで受け持つ、いわゆるセル生産方式をとっています。改善活動に取り組む前は、組立の作業マニュアルがきちんと整備されておらず、組立方法も先輩から少しは教わるものの、各自が見よう見まねで技術を習得しており、個々の仕事の力量の差が作業時間の差として現れている状態でした。
　この状態を改めるため、製造現場改善の依頼を受けました。改善活動に先駆けて経営トップや幹部の方へヒアリングをしたところ、「現場メンバーは仕事に対するモチベーションが低く、改善意欲もなく、ダラダラと仕事をしている」「メンバー間のコミュニケーションも活発ではない」という認識でした。会社としても売上・利益ともに順調に伸びているため、現場に対して改善活動をする必要性、危機感を持たせづらいという状況でした。このような状況で約1年間の改善活動を実施し、結果として製造時間25％短縮、不良品率50%減を実現しました。改善活動の成果が上がった要因としては、業務の標準化、生産管理の仕組みの導入と、工場の５Ｓの徹底を行ったことです。特に５Ｓ活動については、D工場よりも遥かに大きい規模の工場や取引銀行から、５Ｓの優良事例として講演を頼まれるほど、外部からも改善活動の成功事例として認められるようになりました。
　組織が大きな危機や問題に直面している時であれば、改善や改革が余儀なくされるため、有無を言わさず実行することが可能です。しかし、業績が順調に伸びており、提供している製品・サービスの品質に問題がなく、現状に不満を持っていない組織が改善・改革に取り組む場合には、様々な抵抗や拒絶反応が起こります。何かを変える時は、慣れるまでに手間や時間がかかるものです。面倒だという気持ちも分かります。しかし、ビジネスには常に改革・革新が必要です。常に変化を続けていなかなければ生き残れません。
　今回のコラムでは、改善目標を達成し、その後もより良い職場を常に目指し、継続的に改善目標を達成している組織の成功要因について考えてみたいと思います。

■改善活動への抵抗

　改善・改革を始める時には、必ずと言っていいほど現場の抵抗から始まります。現状の仕事のやり方が自分に合っている、仕事のやり方を変える過程が面倒、手間がかかるという気持ちから起こる抵抗です。D工場でも改善活動に取り組んだ当初は、以下のような反応がありました。この反応は、組織の大小問わず、改善活動を行う際に度々生じます。本コラムを読んでいる方の中にも、同じような場面に行き当たったことがある方が多いかと思います。

①改善によるメリットがない
　誰もが改善活動を行うことで、仕事の生産性や品質の向上が期待できることは理解しています。しかし、会社の生産性や品質が上がっても、自分にとってのメリットがなければ人は動きません。生産性が上がっても給料が上がらず、むしろ残業時間が減るために収入が少なくなることで、デメリットを感じる方も多くいます。IT企業のSCSK株式会社のように、残業を減らすことでインセンティブとして還元し、給料を減らさない取り組みをしている企業もありますが、まだほんの一部の取り組みです。改善によるメリットを給与以外の面で感じてもらうようにする必要があります。

②他人に興味がなく、自分だけ良ければよい
　D工場のように自己完結型の仕事をしている職場では、周囲の人の行動や考え方、仕事内容に興味を持たず、またメンバーと対話する機会を作ろうとせずに、自分一人で仕事をしてしまう傾向があります。他の人の仕事のやり方を意識し取り入れようとしないために、個々の技能向上が進みません。そのため「自分時間」のマイペースな仕事を行い、残業時間を意識しない仕事のやり方が定着します。このような場合、自分の仕事のやり方が本人と会社にとって最良かどうかを認識させる必要があります。他者の仕事のやり方と比較させ、自分のやり方が非効率であることを認識させることで、個々の能力が格段に上がり、結果として改善活動につながります。

③現場のトップが自分のやり方に拘っている
　工場や部門のトップの抵抗から改善・改革が進まない場合があります。現場のトップが抵抗する理由としては、部下に改善活動による余計な仕事を増やしたくないという場合と、これまで自分が確立してきた仕事のやり方・プロセスをいじられたくないという思いによるものがあります。前者に関しては、改善によるメリットを定量的に示す、また現場に極力負荷をかけない方法で取り組むことで納得してもらうことが多くあります。後者については、荒療治になりますが、現場トップより上級職からのトップダウンや、現場トップを除いたメンバーでボトムアップ的に改善活動に取り組む試みが必要です。

④今の仕事が忙しすぎて改善活動の時間を割けない/割きたくない
　改善活動をスタートし、「メンバーが忙しくて集まらず、改善ミーティングができない」「突発的な問題が生じたため対応に追われていた」など、普段の仕事が忙しいことを改善活動が進まない理由にすることがあります。このような反応があるのは、改善活動が今の仕事の延長線上にあることが認識されていないためです。今の仕事が効率化することで、忙しいメンバーの仕事をシェアして負担を減らす、突発的な問題に未然に対処することができるなど、改善活動によって現在仕事を忙しくしている原因も解消できるとを気づかせることが必要です。一見、面倒な改善活動に時間を割くことが、今の自分たちの仕事を根本的に減らすということに納得してもらいます。
　たとえ改善活動への抵抗が表立っていなくても、心理的な抵抗が強ければ、改善が進んでもちょっと手を緩めるとすぐに元に戻ってしまいます。改善活動の最初から抵抗を全て取り除くことは難しいですが、活動を通じて徐々に抵抗感をなくしていくことは可能です。