競合分析が不十分な企業・組織は効率化とコストダウンだけに依存しがち

　2015年1月末に拙著『勝ち抜く戦略実践のための競合分析手法』（中央経済社）が出版されました。今回のコラムでは、なぜ私がこの本を書くに到ったか、グローバルネットワーク社会での競合分析とはどのようなものなのか、そして今後の競合分析手法の課題とは何かをお伝えします。

企業の中で競合分析はどの程度実施されているのだろうか

　「競合分析」「競合ベンチマーキング」は、新製品・新事業戦略、中期経営計画など「戦略」と名の付く企画作業では、極めて常識となっています。しかし実際に企業では、どの程度競合分析が行われているのでしょうか。みなさんの会社はいかがでしょうか。私のコンサルティングの経験からですが、7～8割の企業では競合分析が不十分なまま、戦略が企画されていると感じています。その結果、自社より勝る競合と同じような事業領域で、確たる差別化策もないまま事業を行っていることが多いのです。競合を意識しない企業・組織では、強い競合と比較して、ヒト、モノ、カネなどのリソース、さらにはスキルやノウハウが圧倒的に不足している中で、仕事をすることになります。

そのような状況では、施策の中心は「差別化」ではなく「効率化」と「コストダウン」に偏りがちです。競合と自社を徹底比較すれば、勝てる製品、事業は限られてくるはずです。そこにリソースを集中すべきなのです。

　現代のようなグローバルネットワーク社会では、極端な話、日本一では生き残れません。世界一でなければ存続できません。なぜなら、良いものはネットを通じて広まり、活用され、それ以外は見向きもされない可能性があるからです。特にBtoBであれば、顧客企業は、弱い製品・サービスを購入すること自体が競争劣位になるからです。

　競合分析を徹底して行えば、勝てない技術、製品、事業からは撤退、もしくは戦略を大幅に見直し、リソースを強い分野に集中することができます。

　しかし、なぜいまだ多くの日本企業で競合分析が徹底されていないのか。私は「競合分析」の知識、スキル不足以前に、いくつかの日本企業の体質に問題があると思います。

　一つ目は、経営者の短期売上志向です。「自分が責任者の間は売り上げを下げたくない。だから少しぐらい弱い製品・事業でも継続する」という意識です。

　二つ目は、現状肯定の思考です。一度始めた技術開発、製品からは中々撤退できない。「撤退は人や組織を否定することになる」といった思考です。今日のように環境が非連続の社会では、現状肯定型のマネジメントは致命的となります。

　三つ目は、内向き志向です。市場での顧客や競合の動きよりも、社内でのすり合わせや調整を重視しがちです。市場の行き先が見えやすく成長していれば、方針も立てやすく社内調整が課題となりますが、市場の動きが激しい現在では、常に顧客、競合から目が離せません。