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ベンチマークでつくりだす競争優位

ニューチャーネットワークス 代表取締役
高橋 透

■オリンピックアスリートたちの戦い

ロンドンオリンピックの開幕まで10日を切り、テレビ各局ではオリンピック関連の番組が多くなってきた。そうした中、NHKでオリンピックに出場する何人かのアスリートを取材した番組を放送していた。強く印象に残った場面がいくつかあった。

その一つは、陸上男子100mの金メダル候補と言われるジャマイカのウサイン・ボルト選手である。肩を大きく上下させる独特のフォームは持病の脊椎側湾症によるもので、このフォームによって曲がった背骨とのバランスを取っているとのことだ。また短距離選手としてはスタートに不利と言われている190cm以上の身長を、自分独自の工夫を考え抜いてむしろ強みにしている。そして病気や弱みを乗り越えて世界記録を更新し優勝するために、過酷なトレーニングでそれを実現させる。番組では、激しいトレーニングから競技場のトラックで嘔吐しているボルト選手の姿もあり、そのシーンは衝撃であった。

もう一つは、2012年1月の 全日本卓球選手権・女子シングルスで初優勝した福原愛選手。現在世界ランキング5位と、ロンドンオリンピックで十分にメダルを狙える位置につけている。中国はじめ競合チームも、福原選手の練習ぶりをビデオで撮影して戦い方を研究していた。福原選手のオリンピックでの勝利への課題は打ち込むボールのスピードを上げること。そのために脚力を向上させることが必要とされ、足の部位ごとの筋トレを毎日相当の時間行っていた。筋トレ、さらに10時間以上の卓球のトレーニングはオリンピック直前まで行われ、本人も「オリンピックまでに右腕がちぎれそう」と、練習直後には倒れ込んで右肩をアイシングしている姿が見られた。5歳の頃からマスコミでよく見てきたあのかわいらしい表情が、今は苦しさで一杯であった。しかしながらインタビューに答える姿からは、厳しい練習を乗り越えて試合で勝つ強い精神力を感じた。オリンピックまでの毎日、毎時間が勝負で、やるべき事をキチンとこなさなければならない、少しも無駄は許されないという強さだった。

同じく卓球代表の19歳、石川佳純選手も、大舞台であるオリンピックのプレッシャーとの精神的な戦いを強いられており、今それを乗り越えようとしている。サッカー女子日本代表「なでしこジャパン」は、米国との練習試合での敗退をバネにして、米国をはじめとした競合の研究を行い、再び凌ぐための作戦をたて練習を重ねている。

■戦いとはライバルとの競争に勝つこと、ビジネス界ではどうか

オリンピックアスリートの戦いは、ライバルとのギリギリの競争である。世界中のライバルが互いの戦い方や身体能力、そして精神力にも探りを入れ、洞察し、相手に勝つための明確な方策を考え、直前までそれに打ち込む。そして競技当日には自分を「完璧な状態」に仕上げ、さらに本番でその「完璧さ」を越えるパフォーマンスを行う。その結果、オリンピックでは世界新記録が生まれることもある。

さて、オリンピックに出場するアスリートたちに比べ、我々ビジネス界はどうだろうか。自分の担当する事業は本当にライバルに勝てるのだろうか。ライバルの製品、技術、業務、人材レベルはどの程度なのだろうか。将来ライバルはどのような戦い方をするのだろうか。そのために今現在、何を準備しているのだろうか。ライバルとの競争に勝つために本当は何をするべきなのか。どのような強みを鍛え、弱みを補うべきなのか。そもそも真のライバルは誰なのか。戦う土俵は今のままで良いのか。このように、ビジネスのごくごく基本である「ライバルとの競争」ということに関して、たくさんの疑問が存在している。

■ほとんどの日本企業がベンチマーキングを行っていない

我々が戦略に関する研修やコンサルティングに伺って感じるのは、「ほとんどの日本企業や組織が十分な競合ベンチマーキングを行っていないこと」である。どこかの部署で行っているのかもしれないが、組織のキーマンや大事な現場に競合の重要な情報が共有されているとは言いがたい。その結果、多くの人が「この戦略や方針で本当に勝てるのだろうか」と疑問を持ちながら仕事をしているというのが現状ではなかろうか。「競争」という意味でスポーツもビジネスも「ライバルの能力や将来の行動を明確に意識するべき」という点は同じはずだが、なぜ日本企業はライバルを分析し比較すること、つまり競合ベンチマーキングを行っていないのだろうか。

その原因は、20年以上さかのぼるバブル経済崩壊前の1980年代後半、日本企業が自動車、機械、電機、半導体など多くの産業分野で欧米を抜いて世界トップクラスになり、「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と言われた頃にあるかもしれない。日本の企業が世界の産業を牽引するかのようになり、自社が追いかけるべきライバルが無くなったと錯覚したのである。

そしてバブルが崩壊し日本の多くの産業や企業が世界のNO.1ではなくなった後も、ライバルとの比較を怠り、だらだらと市場でのポジションや業績を下げていき、負けることに抵抗がなくなってきたようにも思える。その結果、今や欧米はもとより韓国、台湾、中国の企業とも比較する気さえなくなってきているのではないだろうか。競合ベンチマーキングを行っていない企業の人に聞いてみると、以下のような「もっともらしい理由」が返ってくる。

  1. 会社全体の競争力は確かに落ちたが、自分の担当はそれほど負けていない(自分は悪くない)
  2. 今は韓国、台湾、中国の企業に負けているが我が社は底力があるから、そのうち逆転するだろう(時間が解決してくれる)
  3. 相手が本当に自分の会社より強いのか、良くわからない。国の税制、制度も全く違うので、単純な比較は出来ない(勝ち負けなど解らない)

しかし現実に、消費の現場、顧客の現場では、我々は常にライバルと比較され選抜されている。考えてみると、私たちも家電量販店に行った際などは、安くて良いモノを厳しく選択して購入する。自社自身では気づきにくくても、実際は競合との厳しい競争にさらされているのである。

■「なに」を競合とベンチマーク比較するべきか

では競合の何をベンチマークすべきなのであろうか。その問いかけに、まず返ってくる答えが「製品」や「技術」である。しかし「製品」や「技術」は言わば既に過去のものであり、その分析だけでは競合が現在有する人や組織の能力や、将来の戦略は見えてこない。「製品」や「技術」だけでなく、企業や事業全体を把握しなければならない。さらには他社を巻き込んだ「ビジネスモデル」や、産業の垣根を越えた共生関係である「エコシステム」まで分析し把握しなければ、十分な競争戦略は企画できない。今や企業単体の競争ではなく、関係性やネットワークどうしの競争なのである。ちょうどオリンピックで、ライバル選手の技だけを研究するのではなく、背景にあるコーチや所属団体、その国の支援策などを分析しなければ、本当のライバル分析と言えないのと似ている。

日本企業は、製品や技術など現物には明るく詳しいが、マーケティング、サービス、ビジネスモデル、さらにはエコシステムといった「コンセプト=概念」や「高度な抽象論理」となると苦手とする人が多い。ベンチマーキングでも、現物だけではなくメカニズムやモデル、システムといった上位概念を比較しなれば競争戦略を考えるうえで意味がない。

さらには企業の理念や行動指針、あるいは現場や研修所での人材育成のように、企業組織としての意識、思考、行動などの「企業文化」も競争力に大きく影響するファクターである。これは、アスリートたちが精神力をどのように鍛えているかが大切なのと同様であろう。

■競合ベンチマーキングは「だれ」の仕事か

さて、競合ベンチマークはいったい誰の仕事なのだろうか。開発企画部門か事業の企画部門であろうか。そうではなく、大げさに言えば競合ベンチマ-キングは各部門スタッフ全員の仕事である。製品だけでなく、ライバル企業の技術、人・組織、仕組み、生産方式、物流方式、そして戦略などの情報を入手するには、それぞれの専門知識が必要となる。従って、ベンチマーキングプロジェクトを組織化しようとするならば、各部門のスタッフで構成される部門横断的な組織がふさわしい。競合調査の目を広く光らせるために、一部のスタッフでなく、多くの現場に近い人を巻き込むのが望ましい。

例えば消費財の会社では「買い物に行ったら必ず自社製品とライバル品の売れ行き、売り場の状況を見ています。家族にもお願いしています。気付いたことを会社のイントラネットに入力しています」といったようなことは良く聞く話である。このような活動は、生きたライバル情報を収集するだけでなく、社員そのものを活性化してくれる。もし棚から自社製品が消えていれば、「ライバルに売り場を取られて悔しい」という気持ちになる。それが次の製品開発、製造、販売に反映されるのである。やはり現場でショックを受け、闘志を燃やし、智恵を絞り、行動することが人を活性化させるのである。

直接確認が難しい素材、部材、部品などの生産財であっても、自社の製品が使われている完成品や工場などを見ることで、人はライバルを意識するし、その結果戦略的な智恵や行動も生まれやすくなる。

また競合ベンチマーキングは、組織内部もまとまりやすくなるという副次効果もある。景気が長い間低迷すると会社内もぎくしゃくしがちである。「業績が悪いのは、開発部門のスピードが遅く、新製品の投入が他社より遅いからだ」「いや開発が悪いのでなく、製造コストが高いからだ」「営業部門にはマーケティングという概念がなく、単に顧客の要望を伝えるだけだ。だから製品開発も遅れる」といった具合だ。しかし競合ベンチマーキングを部門横断的もしくは全社で行えば、他部門の悪口がグンと少なくなる。社内で互いの悪口を言っていること自体が無駄と解るからだ。敵は社外にある。試しに毎朝の朝礼の際に「打倒ライバル会社○○社!!」とかけ声をかけてみるとよい。そんな小さなことでも気持ちは競争に燃えてくる。

■ベンチマーキングで収集した情報をどのように活用するか

各機能部門が収集した競合のベンチマーキング情報は、そのままだと単なるデータに過ぎない。そのデータを、経営や事業という視点で因果関係を丹念につなげていき、一連の業績創出メカニズムとして把握できれば、重要なインテリジェンスに生まれ変わる。 

競合企業を一つのメカニズムとして理解できれば、環境の変化に対して競合はどのような行動を取るのか、そしてその行動からどのような成果を出そうとするのかが見えてくる。簡単に言ってしまえば、「様々な環境条件での競合の動き」が予想できるのである。それが分かれば、競合企業に先回りして先制攻撃ができたり、直接の競争を避けたりも出来る。また競合が反応していない有望なビジネスチャンス(機会)を自社の強みで押さえ込み、相対的に有利な状況に持ち込むことも可能かもしれない。

競合のベンチマーキング情報から、自社の必達目標と必ず実行すべき「戦略条件」が明確になる。それは「ここまで到達しなければ、競合に敗退し、市場では生き残っていけない」という厳しい条件である。

現在の日本の多くの企業では、業績目標や戦略ビジョンが曖昧かつ抽象的で、競合を意識してないものが多い。それを聞いても次に何をどうすればいいのかが全くイメ-ジ出来ないものもよく見かける。実際の競合をベンチマーキングして導かれるビジョン、目標、戦略はやるべきことが極めて明快になる。

■競合に勝てる競争戦略が発想できない場合どうするか

手強い競合をベンチマークすると、どう発想してもその競合に勝てる競争戦略が見つからない場合も多い。コンサルティングの現場では、そのような場合、二つのことを勧めている。

一つは、外部の環境変化を深く読むことである。環境変化の中で、競合が対応しにくく自社の強みが発揮できそうな、自社にとっての機会を見つけるのである。出来れば自社の機会を生み出しうる環境変化は、競合が無視するような潜在的なもので、しかしながら将来的に市場に対する影響度が高いものであれば大変よい。

もう一つは、自社の戦略課題を解決してくれそうな優れた異業種をベンチマーキングし、ベストプラクティス(良い戦略や仕事のやり方)を学習し、自社に適合した形にすることである。これを異業種ベンチマーキングと呼んでいる。
多くの場合、発想の行き詰まりの原因は会社内部だけで発想してしまうことにある。内部に向けられた思考をいったん外部から眺め直したり、解決策を外部に求めることで大きな発想転換が得られることが少なくない。私自身コンサルティングの現場で、この異業種ベンチマーキングに何度となく助けられた。

異業種ベンチマーキングの成功のポイントは、ベスト・プラクティスをそのまま模倣しようとするのではなく、そのベスト・プラクティスの「コンセプト」を分析し理解し、自社に合った形につくり直すことである。異業種ベンチマークで得られる知見は、業界はもちろん背景にある歴史も文化も異なるため、いくらすばらしいベスト・プラクティスであっても、そのまま導入できることはまずない。

異業種ベンチマーキングは、競争戦略上も効果的と言える。なぜならば異業種からの発想は、競合が予想もしない方策であることが多いためである。自社の戦略に対する競合の理解が遅く、また対抗策も取りにくい。競争優位の状況とは、競合が実施不能と考えて妥協してしまったことや、想像もしなかったことから起こるのが現実なのである。

■ライバルが競演するオリンピックが始まる

話はオリンピックに戻るが、同じくNHKの深夜番組で、今度は1980年代から90年代にかけて活躍した米国の陸上選手カール・ルイスのことが放映されていた。カール・ルイスは1988年のソウルオリンピックにおいて100m 9秒92の記録で金メダルを獲得した後、長期のスランプに陥った。しばらくは10秒さえ切ることが出来なくなったそうだ。

その危機的なスランプから脱することができたのは、6歳年下の同じ米国の若きライバル選手、リロイ・バレルの登場があった。リロイ・バレルは1991年6月に、9秒90でカール・ルイスの世界記録を塗り替えた。カール・ルイスはこのライバルの登場に強い刺激を受け、自分自身を徹底的に変えた。1991年8月の世界陸上競技選手権・東京大会では、当時の世界記録となる9秒86をマークし、リロイ・バレルを破って優勝した。そのときリロイ・バレルもまた、世界記録を突破していた。

番組では、カール・ルイスとリロイ・バレルの両氏が当時を振り返って、二人がライバル関係で競い合っていたからこそ出来た偉業であると涙ぐみながら、互いを讃え合っていた。リロイ・バレルが陸上を始めたのは、カール・ルイスに憧れてのことでもあった。

スポーツもビジネスも、トップクラスではライバルと互いに身を削るような厳しい戦いとなる。しかし互いが学び合い、成長し、結果として社会に貢献できるという点ではすばらしい関係だと思う。

さあ、この夏のオリンピックの感動が楽しみである。

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