なぜ新規営業がうまく進まないのか？

■新規営業はなぜうまく進まないのか

　
「新規目標に対して達成率１０％」「新規営業の開始が半年以上遅れた」「既存ビジネスの売上減を新規営業でカバーしきれず前年比１０％の減収」。新規営業、ここでは既存製品の新規顧客への営業、または既存顧客への新製品の営業を意味するが、多くの企業でその業績結果は惨憺たるものである。
　
東日本大震災、世界経済の落ち込み、業界全体の低迷、日本の人口の減少、中国はじめ新興国の台頭などなど、いくらでも言い訳の材料はある。しかし企業経営は、市場競争で負け、縮小し、キャッシュフローがまわらなくなれば、それですべて終わりなのである。営業組織はビジネスの結果を直視する最前戦にいる。
　
コンサルティングの現場で新規営業の実態を冷静に見ていると、いくつかの問題点が浮かび上がる。
　
１つめは「リソース不足で成果に達しない」ことである。設定された目標に対し人、モノ、カネのリソースが圧倒的に不足している。高い目標とリソースとのギャップは、経営者はじめ営業部門幹部に問題がある。戦略に対する経営者の本気度、責任感は経営資源の投入具合でわかる。経営資源投入の意思決定の結果と課程をみると戦略思考の緻密さのレベルも推測される。また経営資源に対して高すぎる目標を受ける現場の部課長の「責任認識」と「現状把握力と計画力」のレベルもわかる。マーケティングの通説であるが「既存顧客を維持するコストに比べ、新規顧客を開拓にするには11倍のコストがかかる」と言われる。その数値の正しさはともかくも、新規営業は既存取引の維持に比較して、数倍のコストがかかることは間違いない。新規営業を行うのであれば、集中したリソース投入が必須である。
　
2つめは「競合との製品・サービスの格差化が不明確」であることだ。競合製品・サービスとの基本コンセプトやそれを表すスペックがあまり変わらないまま市場投入されることである。中には競合ベンチマークさえ不十分の場合もある。またたとえ競合ベンチマーキングをおこなったとしても、表に見える製品・サービスだけをベンチマークし、競合の技術力、設計力、生産力などの潜在能力の把握ができていないこともある。その結果、参入後に予想外の苦戦や撤退を強いられる場合も多い。新規参入とは競合並みの製品・サービスをつくり販売するのではなく、競合よりも優れた製品、サービスを市場に投入することである。
　
3つめは「顧客をよく理解していない、研究不足」であること。顧客の理解とは、単に製品を使用する現場のことだけでなく、顧客の持つ経営・事業戦略、さらには顧客を取り巻く事業環境、そして顧客も予想していない市場シナリオや戦略シナリオまでも把握していることである。顧客の盲点、顧客が知らない事象から、顧客の業績に大きなインパクトを与えることを予測できるからこそ、顧客に対して優位性を持ち、交渉力が出てくるのである。単に顧客の要望に答えるだけであれば、そこに価格交渉が待っているのは当然である。
　
4つめは「新規営業をやらなくても許されてしまう」実態である。上から降ってきた非現実的な営業目標、それに対して経営資源の投入も不十分。しかも多くの担当者は新規営業の経験もない。実は組織全体が新規営業に対して現実感が全くないということが多いのである。「やらなくても許されてしまう」は大変危険である。“無責任の病原菌”が営業組織全体、会社全体に蔓延し、組織の規律が乱れてくる可能性があるからだ。またさらに非現実的な目標設定とその未達を繰り返し、その結果はびこる無責任体質は、さらに非現実的な目標やビジョンなどの大きな計画をつくることにつながり、一種「戦略計画バブル」といった現象が数年続く。そしていつしか事業は破綻し、撤退、解散となる。