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アジア新興国のリーダーシップ ~Singapore Human Capital Summit 2012に出席して~

ニューチャーネットワークス 代表取締役
高橋 透

アジア独自のグローバルリーダーシップの議論ために1000人が参加

 先月2012年9月、シンガポール・ヒューマンキャピタル・リーダーシップ研究所(Human Capital Leadership Institute、略称HCLI)が主催するSingapore Human Capital Summit 2012(SHCS2012)が開催され、弊社ニューチャーネットワークスからも私、高橋透とコンサルタントの佐藤千鶴子が参加した。
 シンガポール政府の人材局および人材開発局が後援しており、主催国のシンガポールはじめ、インド、フィリピン、マレーシア、インドネシア、中国、そして日本など、アジア各国の行政や大学などの教育機関、企業、NPO組織の人材開発にかかわる人々が1000人近く集まり、講演や質疑を行い、自由席のラウンドテーブルでは自由に意見交換する有意義な機会であった。
 SHCSの開催目的を公式に言うと、現在、世界経済の中心になりつつあるアジアにおけるグローバルリーダーの育成のコンセプトと方法を、地域、国籍、産業、立場を越えて広く議論し、互いに知見を高めるといったことである。
 一方でシンガポール政府の本音としては、欧米や日本はじめ世界の企業、組織のグローバル本社もしくはアジア地域本部を誘致し、シンガポールの国家財政を豊かにし、経済の活性化を導くことであろう。そのためにシンガポール政府は、税金や土地建物の優遇策を用意し、さらにはグローバル人材開発、優秀なタレントが世界中から集まるようなグローバルリーダーのメッカにしたいと考えている。そのシンボリックなイベントとして、このSHCSをシンガポール政府主導で開催しているのだ。東京都とほぼ同じ広さの国土で人口は約600万人弱という都市国家の、独自のポジション戦略と言える。本会議には、シンガポールの次期首相と期待されている財務大臣のTharman Shanmugaratnm氏も参加され、その様子が翌日の新聞でも大きく取りあげられていた。シンガポール政府の、アジア経済のグローバル化の拠点としてのポジション獲得への強い意気込みを感じた。
 正確な数字は解らないが、日本からの参加者は産業界、学会など50名弱で、英語でのコミュニケーションが苦手な日本人向けに、会議前日の9月18日にジャパンセッションを開催しており、私たちもそれに参加した。早稲田大学商学部の大滝令嗣教授やHCLIの役員のKwan Chee Wei氏がファシリテーターを行ってくれて、日本企業のグローバル化に関して日本企業同士、またシンガポールの政府の方々や大学教授と有意義な意見交換を行った。

アジアでのネットワークづくりに様々な工夫あり

 SHCS2012の2日間の会議は主に、1日目の午前・午後と2日目の午前は大会場での講演とパネルディスカッション、2日目の午後は分科会での講演、パネルディスカッションという形式で行われた。参加者にはiPadが配布され、当日のスケジュールや関係資料はすべてそれで閲覧できた。名刺交換などもバーコードデータを交換する形式で行なわれ、2日目にはネットワーク獲得のトップ10の方の名前が発表されていた。
 会場はすべてラウンドテーブルの自由席、また午前と午後に30分ほどのネットワーキングセッションが行われ、ランチタイムも含め自由で積極的な雰囲気でアジアの様々な人との意見交換を行うことができた。

ユニリーバはグローバルの本社機能をシンガポールへ移転

 ユニリーバのグローバル戦略とそれに伴うグローバルリーダー開発戦略に関して、ジャパンセッションでは人材開発ご担当の方の講演を、本会議のキーノートスピーチではシンガポール在住のユニリーバCOO・Harish Manwani氏の講演を、合計2回聴くことが出来た。
 ご存知の方も多いと思うが、ユニリーバは、食品、洗剤、ヘアケア、トイレタリーなどの家庭用品メーカーで、オランダとイギリスに本拠を置く多国籍企業であり、2011年の売上高が約464億6700万ユーロ、営業利益が約69億100万ユーロという、ネスレやP&Gに次ぐ世界第3位の食品、トイレタリーメーカーである。
 そのユニリーバの講演で紹介されたグローバルマネジメントのポイントは次のことであった。

  • ユニリーバはグローバルマネジメントの中心をアジアに置くことを決め、そのため主なマネジメント機能はシンガポールに置き、COOが駐在している。
  • その背景には、これまで稼ぎ頭であった欧米や日本の市場は今後成長市場として期待できず、中国、東南アジア、インド、アフリカなどが今後の成長市場であると強くかつ明確に認識している。
  • アジア新興国市場でのビジネスの成功要因は、スケールメリットと、国/地域ごとの製品・サービスのカスタム化という、2つの相矛盾するファクターをどう戦略的にマネジメントするかにかかっている。
  • そのためにユニリーバは現在、グローバルそして大ぐくりの地域単位で、開発、生産、マーケティングなどの直接部門と、財務会計、人事、法務などの間接部門との機能分担を大胆に行っている。
  • アジア新興国の消費者や取引先は先進国と全く違い、地域ごとの生活文化、商習慣を良く知ることが必要で、地域ごとでの経営を徹底しなければ生き残りは難しい。
  • 最も重視することはユニリーバの経営理念と戦略ビジョンであり、その価値観の徹底した共有にある。
  • そしてその経営理念と戦略ビジョン実現のために最も重視しているのが人材で、特にグローバルリーダーとしての幹部社員の育成には最も力を入れており、新たに人材開発センターをシンガポールに設立した。

 後で日本のユニリーバの幹部にお聞きしたところ、現在日本向けの製品開発は、特別な日本仕様のものを除いて基本的には上海で行っているとのこと。本国の英国も日本と同様にかつてほどの機能を担わなくなっているとのことであった。
 ユニリーバ幹部の講演で強く記憶に残ったことは3つである。1つめは、ビジネスのアジア新興国へのシフトに対する危機感の強さである。すなわち参入の早さ、成長の早さで負けると、永遠に勝つことは出来ないし、存続も危ういという強烈な危機意識である。2つめは、量産メーカーとしてのグローバルマネジメント戦略は、ビジネスのスケールと現地カスタム化という相矛盾する両者のバランスであるという、グローバル戦略コンセプトの明瞭さである。3つめは、グローバル戦略を実現させるための人材戦略の明確な転換である。COOをシンガポールに置き、主要な機能を支える幹部人材を世界中のユニリーバ社員、または外部から集め、鍛え、選抜し、登用している。
 グローバルマネジメントの厳しさと緊張感、そして成長の期待があふれる講演であった。

注目を集めた社会基盤を支える企業のリーダーシップ

 ユニリーバのような巨大なグローバル企業の一方で、多く人々の興味を惹いたのはフィリピンの民間水道事業のマニラウォ-ター、シンガポールの農産物サプライチェーンビジネスを手がけるOLAM、オランダに本社を置く食品や栄養補助食品、パーソナルケア製品、飼料、医薬品、医療機器などを手がけるRoyal DSMなど、社会基盤を支える企業のリーダーシップであった。
 その多くがアジア新興国の社会インフラの未整備、不安定な政府や組織化が不十分な行政への対応に翻弄され、先進国では考えられない多くの苦労を乗り越え今日に至っている。これらの企業に共通して言えるのが、社員に対し、社会的に高い意義を持つ仕事に貢献することの「理念」をしっかりと共有していることである。
 マニラウォーターは、水道の普及率が低いことによる健康/衛生問題や、遠くへ水を汲みに行くことによる児童労働問題を解決するという強い理念のために、政府や自治体、労働組合との問題、法外な賃金や外注コストの問題と戦った。またかつて政府に雇用される競争意識の薄い公務員であった社員を、生産性の高い民間の社員に変革した。
 OLAMは、物流手段の乏しいアジア各地の農村の問題に挑戦している。他社が諦める各国の農村各地にトラックを送り、質の高い農産物を買い取り、高い付加価値で販売し、利益を農家とシェアすることが出来た。その結果、アジアでは難しいとされた上流の産地から中間倉庫、そして末端の市場までの農産物サプライチェーンを構築した。
 また研究開発をコア・コンピタンスとするRoyal DSMでは「世界の人口の20億人が栄養不足である」という想像を超えた大きな社会問題に対し、サイエンスとして何が貢献できるかということを「壮大な機会」と認識し、高い開発目標にコミットメントするリーダーシップを育成した。社会的な使命である「理念」を成し遂げることを中心にマネジメントすることを重視した。
 このような社会基盤を支える企業のリーダーシップに対する会場のアジアの方々の反応はかなり高いと感じた。私も同じラウンドテーブルのインドネシア人、マレーシア人、インド人とも意見交換したところ、これらの社会的な理念をもった活動が、今回の会議の中で最も参考になり、インスパイアされた講演であったと語っていた。
 このことからわかるように、アジア新興国のリーダーたちは、自国での生活環境の悪さや貧困を目の当たりにしている人が多く、社会的な問題に対して関心が高い。アジア新興国でのグローバルリーダーというコンセプトには、貧しい人々のための教育、健康、衛生などの社会基盤の構築が重要であることを感じた。アジア新興国では一歩外へ出れば、日本やシンガポールなどの先進国からは見えにくい実態があり、その実態を踏まえる必要があるのだ。

トヨタフィリピンのプレゼンは皆感動し納得した

 主催者HCLIは、毎年「アジアヒューマンキャピタルアワード」と称し、アジアのグローバル人材の開発に努力した企業を表彰している。今年は5社表彰されたが、その中にトヨタ自動車フィリピンが入っていた。2日目午後の分科会で、トヨタ自動車フィリピン社長の菅田氏による講演とパネルディスカッションがあり参加した。簡単に講演内容を紹介したい。
 トヨタフィリピンでは2002年に大規模な労働争議が起こり、それ以来本腰を入れて労使関係の改善に努めてきた。その核となるのが、トヨタ・ウェイを現地フィリピンの現地向けに発展させた“The Team Relations Program”である。本プログラムは、現地の従業員の強い信頼関係そのものであると言う。この心の信頼関係がベースとなり、生産性の向上、チームメンバー間の長期的な利益と相互関係が出来上がっていった。
 “The Team Relations Program”は、トヨタ・ウェイにあるように「大きな問題は日常の些細な問題から発展し、多くのチームメンバーの環境に大きく影響する」という思想が原点にある。その問題発生の原因は、経営や管理職と現場、現場どうしのコミュニケーションにあると考えている。
 トヨタフィリピンでは、“The Team Relations Program”は上意下達の関係ではなく、管理職と現場、現場どうしの“相互関係”の仕組みであると捉えられる。しかしその一方でそれは決して労働組合に取って代わるものではないと考え、組合を尊重した。
 様々なコミュニケ-ションツールを活用し、トップマネジメントと現場のチームが一体となり、特に“従業員の意識の問題”に積極的に取り組んだ。
 オープンなコミュニケーション文化の醸成のため、様々な取り組みを行っている。例えば、チームマネージャは1日の半分は生産ラインを含め現場の支援活動を行うようにしている。また社長巡回や、人事マネージャとマネージャのミーティング、マネージャから現場への会社の情報の伝達などを頻繁に行っている。その他、社長による社員のお誕生日会、社報の出版、会社の費用支援による各種趣味のサークル活動、各種の懇親会の開催などもある。
 菅田氏のご講演では、日本人や現地の幹部職が、自動車生産の現場に入り込み、一緒に問題解決する様子や、従業員同士がかけ声をかけて動作確認する様子、さらには職場の環境改善を目指し、日本人管理職が工場の建屋内に作り込んだ立派な日本庭園が写真で紹介された。
 講演が終わると会場では、トヨタフィリピンの極めて本質的な現場起点のリーダーシップに対する、感嘆と納得のムードが広まった。世界最大の製造業の拠点であるアジアでは、モノづくりのスピリッツこそグローバルリーダーの本質の一つであると感じられた。

アジア新興国を含めたグローバルリーダーシップの研究はこれからが本番

 その他、会議ではミシガン大学のDavid Ulrich教授のインタラクティブな講演や、INSEAD大学の教授陣の研究結果の発表もあり、アジアのリーダーシップに関して多面的な議論が行われた。またラウンドテーブルではNational University of Singapore(NUS)やSingapore Management University(SMU)の教授、社会人コースのコースディレクターなどと意見交換する機会もあった。
 それらを通じて感じたのは「アジア新興国を含めたグローバルリーダーシップのコンセプトの研究はこれからが本番」と言うことである。
 ユニリーバの様にグローバル化の形が見えて来た企業はごく一部であり、それも将来の成功を絶対的に保証されるものではない。日本企業ばかりでなく、多くの欧米、中国、インド、韓国、東南アジアの多くの企業が「グローバル化の本質とは何か?」「会社や個人にとってグローバル化の意義はなにか?」という問題と格闘している。
 今回の会議でヒントになったことも多かった。それは次の様なことである。

  1. 「世界の経済の発展の中心は、欧米、日本などのかつての先進国ではなく、アジア新興国である」というパラダイムシフトを認識し、発展の機会と考える。
  2. アジア新興国では生活環境インフラが未だ未整備な地域も多く、また多くの貧困、人権問題が存在している。リーダーはそのような社会的な理念をもったビジョン構想し、リードできなければならない。
  3. アジア新興国は世界の中でもモノづくりのメッカであり、よいモノをつくるには、リーダーとメンバー、メンバー間の信頼関係が重要である。またリーダーは現場で発生する複雑な問題の解決を支援できなければならない。
  4. アジア新興国は多様な文化で構成される。各地域の文化を相互に理解、尊重し、その特性を活かしたネットワーク関係を構築し、相互に発展していかなければならない。
  5. トヨタフィリピンに見られるとおり、日本企業の経営の本質には世界に通用する価値ある財産が多く存在する。しかしそれらは世界の誰しもが理解できるよう、徹底的に磨き上げ、さらに現地で新たな進化が見られる様な体系でなければいけない。

 

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