失われた新規事業開発の環境を取り戻せ ～人材育成をおろそかにしてはならない～

　2014年4月～6月期の決算速報が相次いでいます。それらを見ていると、多くの上場企業で前年比売上、利益とも二ケタ増、過去最高益などの好業績が目立ちます。

　好業績の状況の中で、今までなかなかできなかった新たなドメイン開発を狙った、新製品・新事業開発プロジェクトをスタートさせる企業が増えています。それ自体、大変良いことだと思います。

　しかし、そうした企業が現在いくつかの大きな問題に直面しているのです。その一つに、企業内に新製品・新事業開発を行う環境、組織風土がなくなってしまっていることが挙げられます。多くの日本企業は10年、長い場合は15年以上も「選択と集中」を繰り返して新製品・新事業開発に取り組んできました。これが新たな問題を生み出したのです。

　具体的には、役員会のメンバーでさえも新製品・新事業開発を経験してきた人がいなくなってしまったり、担当する組織自体が既に存在しない、あるいはノウハウや人材が不足しているといった、新製品・新事業開発の環境が弱体化しているのです。研修やワークショップを行っても、新製品・新事業開発を考えた経験のないメンバーがほとんどのため、彼らが新しいアイデアを思いついたり、挑戦意欲がわいてくるまではかなりの時間を要することになります。

　一方で海外に目を向けると、米国ではシリコンバレーを中心としてICTだけでなく、サービスやモノづくりのベンチャーの企業、ハードウエア・ベンチャーが活躍しています。中国、インドなどの新興国を見ても、国自体が成長しているため、起業したり、大企業の中でも新製品・新事業開発を行う機会がたくさんあり、成功の確率も高いのです。

　そのような競争状況を考えると、一刻も早く、新製品・新事業開発の答えを出したいところですが、今は「急がば回れ」が肝要でしょう。まずは、新製品・新事業のアイデアを出したり、スタートアップさせる環境整備が必要なのではないでしょうか。

　気をつけなければならないのは、その環境整備とは過去のものと異なる点です。今回のコラムでは、私がコンサルティングの中で感じた、これからの時代で市場をリードできる新製品・新事業開発のための環境整備のポイントをいくつかお伝えしたいと思います。

環境整備１：ターゲットにする市場の情報が集まってくる仕組みづくり

　「新製品・新事業開発のために市場調査をする」――このこと自体は必要です。しかし、このレベルでは市場で勝ってはいけません。なぜなら市場調査の情報の多くは、過去に起こったことが多いからです。

　新製品・新事業開発は将来のことです。したがって将来市場がどうなるかを把握しなければなりません。もちろん未来予測や調査レポートがシンクタンクなどから数多く発表され、それはそれで参考になるでしょう。しかし“事業のコアの情報”はそれらには書かれてはいません。仮に記述されていたとしても、それは競争優位性を構築できるインテリジェンスにはなり得ないのです。

　では、どのようにしてキーとなる情報を集めるのでしょうか。

　答えは「集める」のではなく、「集まってくる仕組み」を構築することです。例えば、ターゲットにするテーマに関して他社に先駆けてなんらなかの方法で世界的なキーパーソンとコンタクトをとり、フォーラムのようなものを開催し、それをきっかけに情報交換する場を主催し、関係する企業、組織、キーパーソンを集めるというやり方です。

　重要なのは、トピックスやテーマが最新で、多くの人や組織の関心を引きつけるものであること。自社が中心になってリードすること。参加者にはならず、主催者になること。多くの利害関係者をリードできる「ファシリテーション能力」をもつことなどです。そのための教育、準備が必要であれば、何らかの投資をすべきでしょう。

環境整備２：ベンチャー精神をもつ人材育成のインフラづくり

　「社内に新製品・新事業開発に挑戦しようとする人材がいない」――よく聞かれる話です。しかし諦めるわけにはいきません。人材育成に取り組むのです。または外部から中途採用などで人材を獲得します。

　幸い日本の企業は、業績が悪くなった時でも、人材育成を重視してきました。その考えは海外にはあまりない素晴らしいことだと思います。その人材育成の方向性を新製品・新事業開発に振り向けるのです。階層別研修、ビジネスリーダー研修などの既存の研修の中に、新製品・新事業開発の要素を入れるのもよい方法でしょう。アクションラーニングのテーマを新ドメイン開発や新製品・新事業開発にするのも効果的です。

　人材育成を開始し、それにトップがコミットメントすれば、必ず社内には新たなことに挑戦する機運が生まれます。状況を見て、兼務でもよいので新製品・新事業開発を始めれば、会社の方針は確実に伝わります。

　そこで大事なことが３つあります。

　一つは、新製品・新事業開発に関して的確な方法論、手法を活用することです。新製品・新事業開発は一般の事業戦略や既存事業の市場調査とは全く異なります。産業や市場の状況が目まぐるしく変わっていますので、その最先端で戦っている実務家やコンサルタントを探す必要があります。ビジネススクールなどで教えるツールは、既存事業ではある程度効果的ですが、新製品・新事業開発には不向きなものもあり、利用できたとしても使い方が全く異なります。コンサルタントも過去の経験をベースにした方法論でアドバイスしようとしても、通用しないと思います。コンサルタント自身、その業態の枠組みを超えて、リスクテイクし続けている本当のビジネスのプロが必要です。

　二つ目は、ビジネスの成果は追求するが、人材の育成を忘れないことです。ビジネスの結果は、さまざまな要素で決まります。失敗も多く発生すると予想されます。しかし、将来を見て人材の育成に取り組めば失敗も生かされ、さまざまな状況、機会に対応できます。新事業がある程度できても、人材を育成できなければ、事業は継続できませんし、次の成功は望めません。人づくりこそが欠かせないのです。

　最後の三つ目は、新製品・新事業開発を通じた経験やノウハウは、新製品・新事業開発そのものだけでなく、既存事業の変革、スタッフ部門の変革など、経営変革に貢献できうる汎用性をもつことです。企業内の変革の途中では新製品・新事業開発ほど不確実で厳しいものはありません。そこで育成された人材は企業内の変革にも活用できます。

環境整備３：自社の他部署および関連する他社の技術を理解できる人材の育成とそのためのインフラづくり

　新製品・新事業開発では、既にある技術の組み合わせで生まれることがほとんどです。したがって新製品・新事業開発にかかわる人が、どれだけ自分が担当する以外の技術や強みを理解しているかが重要になります。さらには、関連するであろう他社の技術をより広く理解することも成功のカギとなります。

　ところが今、多くの企業では、自分の担当以外の社内外技術、強みを理解する機会が少なくなってきています。原因は企業・事業規模が大きくなったこと、デジタル化、ICT化によって分業が進み、仕事が細分化されたことなどが挙げられます。その傾向は、ここ15年以内に入社した人に顕著です。コストダウン、仕事の効率化によって、その傾向はますます高まっているように思えます。

　ただ「今の若い人は視野が狭い」といった端的な指摘では、何の問題解決にもなりません。そこで私は２つのことをお勧めしています。

　一つは、社内の技術の全体像を理解しなければならない新製品・新事業開発プロジェクトや研修へ若手を積極的に参加させることです。たとえそれが一つの研修の題材であってもよいと思います。また本格的な事業計画に移行できず、途中で断念しまうような結果であってもよいと考えます。社内外のさまざまな技術を知り、製品や事業の全体像を把握する経験を積むことが大切でしょう。

　二つ目は、自社オリジナルの展示会などを開催し、社内外への新技術、新製品を発信するフォーラムのようなイベントを実施して社外との交流を深めることです。既に多くの企業でそのようなフォーラムが開催されていますが、その中で異なる分野との交流を促進する仕掛け、または他の部門組織との連携での技術、製品開発を推奨することなどが効果的と考えられます。

　三つ目は、実施の範囲は限られますが、社内の複数部門へのローテーションです。開発、生産部門内に限らず、知財、技術企画、マーケティング、経営企画などのスタッフ部門へのローテーションも効果的です。直近の業務効率化、生産性を考えると、部門の中で高い専門知識やスキルをもつ人のローテーションは、つい難しく考えられがちです。しかし、会社や事業全体の視点に立てば、ローテーションは大変重要なこと。部内のローテーション人材の比率の高い部門の管理職を積極的に評価するといったインセンティブを付けるなど人事制度面での支援も必要です。

　以上、日本企業の失われた新製品・新事業の環境をいかに取り戻すかのヒントをお伝えしました。

　大切なのは、経営幹部やビジネスリーダーが「社員の挑戦しようとする意欲は大事な企業資産である」ことを認識することです。「挑戦しようとする意欲」がなくなれば、企業は成長できません。企業は失敗を恐れず、どのような形であれ、「挑戦意欲」に投資し続けることが肝心なのです。