日本企業長期低迷を打破するネットワーク型アライアンス戦略

新年あけましておめでとうございます。本年も皆様のご健康、ご発展をお祈りいたします。
また本年も弊社ニューチャーネットワークス、ニューチャーアジアをどうぞよろしくお願いします。
　
毎年恒例ではありますが、年頭にあたって、本コラムにて、皆様の経営事業へ少しでもご参考になることを願って、「日本企業長期低迷を打破するネットワーク型アライアンス戦略」と題しまして、年頭の所感を述べさせていただきます。
　
　
2008年秋の米国リーマンショックによる世界的不況を乗り越えたように見える日本の経済界。しかし、その経済界の中心である製造業では、中国、韓国などアジアの新興国の台頭や欧米の情報産業の脅威などもあり、これで競争優位に立てるという将来の戦略ビジョンが見えなく不安、というのが正直なところではなかろうか。失われた10年いや20年ともいわれて久しいが、過去から長い期間引きずってしまっているこの不安は、会社の業績不安だけでなく、キャリアや雇用の不安、さらには生活の不安と、我々が暮らす社会全体の不安につながってしまっている。
　
日本の製造業が過去の栄光にあぐらをかき、仕事から手を抜いてしまったというのではない。ほとんどの製造業の職場では残業規制をしなくてはならないほど今でも激務に追われている。しかし、これまでも行ってきた「考えられる改善策を実施する」「欧米で成功した方法を取り入れる」ということでは解決できない複雑な問題がそこには潜んでいるように思える。まず日本の製造業の真の問題がどのようなものであるかを、冷静に分析しなければならない。

■日本の製造業低迷の5つの原因

原因1：技術開発、新製品開発が事業収益に結び付きにくくなった
日本の製造業の強みは、技術開発をベースにした新製品の企画開発、そしてそれを高い品質で大量に生産する製造力。この強みが企業の収益を圧迫する原因になってしまっている。
　
1990年前半の景気低迷を機に、日本の消費者意識、行動は大きく変化してきた。かつてのように新製品を出せば、消費者が買ってくれる構図が完全に崩れたのである。「待てば近いうちに同じ価格か安い価格でもっと良い性能のものが買えるはず」「新製品は難しくて使いこなせないので、ムリに買い換えたくない」製品の品質向上もあって、消費者の買い換えサイクルは長期化した。
　
その一方で、売上低迷をカバーするための新製品開発競争が激化した。かつてよりも多種類の新製品が短期間でリリースされ、結果として新製品開発サイクルが短くなった。急激な円高による低価格品の輸入攻勢やデフレ経済もあり、消費者の低価格志向が一段と強くなっていった。　
　
原因2：円高を背景にアジア企業のモノづくりレベルが飛躍的に向上した
低価格化実現の背景には、韓国、台湾、中国、ベトナムなどのアジアの企業のモノづくりのレベルアップと円高による輸入の急増があった。
　
かつて人件費比率が高い電機、機械をはじめとする組み立て産業の多くが、コスト低減のためにアジアの企業へ、製造の一部、またはすべてのアウトソーシングを行った。それを見込んだ日本の工作機械メーカーが完全自動化工作機械を、また有力部品メーカーが高品質の部材を、それぞれアジア企業へ供給した。同時に多くの日本の技術者が、日本流モノづくりを韓国、台湾、中国のアジアの企業に伝授した。
　
こうして、徐々にモノづくりの力をつけたアジア企業が、日本企業のOEM、また世界の製造委託事業を請けるEMSとして、さらには自社オリジナルブランドメーカーとしてモノづくりの力をつけていった。
　
原因：3インターネットの普及を競争力として素早く取り込めなかった
日本の製造業が低迷しはじめた1990年代半ば、インターネットの普及という新たな大きな変化が起こった。そしてインターネットの普及は、日本企業に3つの大きな影響をもたらした。
　
一つ目は取引コストを低減させたことである。インターネットによる取引コストの低減は、それまで日本企業がとってきた資本関係のある緊密な企業系列での垂直統合的ビジネスモデルを競争劣位にした。
　
二つ目は、業界の垣根を低くしたことである。パソコン、携帯電話、テレビさらには自動車までもがインターネットにつながるようになった。書籍販売や中古車売買事業、旅行業界などに見られるように、これまで競争関係になかった企業、業界が競合として現れ、気がつかないうちに業界が急速に縮小するといった現象が見られた。
　
三つ目の影響は、大きく収益が獲得できる事業領域とそうでないところの格差が広がった。いわゆるビジネスモデル（収益構造）の変化である。例えば携帯電話産業に見られるように業界の利益は、通信キャリアやコンテンツサービス事業者、もしくは液晶、コア部品メーカーに集中し、業界の中心である携帯電話のセットメーカーは大幅な赤字になるといった、業界全体のビジネスモデルの変化である。
　
原因4：エコ・システム、ビジネスモデルという発想が乏しい
多くの日本の製造業が低迷を続ける一方で、欧米には日本企業と同じような事業領域で高い業績を上げ続ける注目すべき優良企業がいくつか存在する。優良な欧米企業は、製品単体だけではなく、ビジネスモデル全体、さらに業界を越えたレベル、言わばエコ・システム全体の変革に取り組んできた。一般に「生態系」と和訳されるエコ・システムは、ビジネスでは業界を越えた新しい共生関係を構築することを意味する。欧米の優良企業の戦略の重点は、このエコ・システムを構築するためにリーダーシップを発揮することに移っていった。
　
その代表例がアップルのiPod。iPodは携帯音楽端末という製品レベルを超え、iTunes　Storeというネット上のミュージックダウンロードストアを通じて、音楽をダウンロードできるようにし、いつでもどこでも自分の好きな音楽が楽しめる環境を提供している。これによりアップルはiTunes　Storeという小売業態を通じて莫大な収入を獲得している。
　
原因5：「モジュラー型」をとりいれた「オープン・イノベーション」への対抗戦略が不十分である
日本の製造業は「摺り合わせ型」と「モジュラー型」の技術戦略をうまく運用できていない企業が多い。
「摺り合わせ型」とは、個々の技術や部品の微妙な相互関係を調整しながら全体として、高度で差別化された製品を作り出すことである。　一方「モジュラー型」とは、一つひとつの部品のインターフェース部分を標準化し、製品全体として組み立てやすくする方法である。その代表例はパソコンで、ＯＳ、ＣＰＵ、ハードディスクなどほとんどの部品のインターフェースは標準化されている。「モジュラー型」は、多くのモジュールメーカーの市場参入を呼び込み、その競争による低価格化を加速させる傾向がある。
　
既にパソコンのような業界全体のモジュラー化が進んでいるにもかかわらず、川上から川下までの自社生産を中心とした「摺り合わせ型」のパラダイムから抜けきれない業界が日本にはいくつかある。
　
自社にしかできないブラックボックス化する必要のある部分はどこなのか。その一方で、製品や事業を拡大させ、世界市場を制覇するためにモジュラー化し、オープン化する部分はどこなのか、といった技術戦略ビジョンを明確にしなければならない。