日本中心のパラダイムを捨てよ

「中国清華大学を卒業し日本の大企業に入社し２年経った。最近、母国中国にあるベンチャー企業で活躍しリッチになっている友人や、欧米企業の上位ポジションで活躍する友人の話を聞いて、職場における自身の成長機会が極めて少ないことを痛感し、日本企業を退職した。退職理由は決してお金ではない。」
「一昨年、国立一流大学を卒業し就職難を突破して日本の有名企業に入社したが、担当する仕事は業務のごく一部分だけ。事業や業務の全体像が見えにくく、同じ事の繰り返しで、自分自身の成長を感じない。確かに生活は安定しているものの、このような仕事をしていても、アジア・新興国の同世代エリートとの競争に勝てる気がしない。まず今の会社を一旦辞め、シンガポールの大学院で学ぶ決心をした。」
　
前段は28歳の中国人、後段は27歳の日本人から最近実際に伺った話である。
この２つの話に共通するのは、「日本企業は若い世代に成長機会を与えておらず、魅力が少ない」ということである。「今の若い人は基礎ができていないし、その上自分で考え、行動しようとしていない。」など、４０代以上の管理職の方の反論もあろう。しかし、若い優秀な人材は自分にとって魅力ある成長の機会を求め、日本から離れていく傾向にある。「就職難の中、難関を突破してこの会社に入って幸運だろう」という発想は全く通用しない。企業や私が講義を担当している大学の若い世代の本音を聴くと、「成長機会の少なさ」に不安を感じており、日本企業は潜在的に若い優秀な世代の離職を増加させる要因を持っている。
　
職場や人材マネジメント、さらには経営・事業戦略を早急に変革しないと、今後もこの傾向は続く。なぜこのようなことが起き続けるのか。ここで“問題は日本企業の人事戦略にある”と短絡的なことを言うつもりはない。単に人事の仕組み・制度を変えれば良くなるというものではない。日本企業のパラダイム（前提認識）、構造、体質そのものに問題がある。
変えるべきことは大きく２つある。一つは「企業の価値基準を明確にすること」、もう一つは「戦略を、『日本もグローバル拠点の一つ』と位置付けたものに再構築すること」である。

■「企業の価値基準を明確にすること」とは

グローバルで業績を上げている企業“Ｐ＆Ｇ”“日産自動車”“ＧＥ”“ネスレ”“ユニリーバ”が最も重視していること。それはそれぞれの企業の価値観、『ＤＮＡ』を全社員が共有し、ベクトルを揃えていることである。企業の価値基準は、目先の利益や株主価値ではない。優れた企業はイノベーションを起こし、人々や顧客、社会が求める製品やサービスを提供し、無くてはならない存在であり続けることを価値基準として社内外に強く表明している。つまり企業の価値基準とは、その企業がどのような他にはない「善きこと」を社会に提供するのか、そのために社員は何を目指してどう行動すれば評価されるか、ということである。
　
例えば180カ国以上で洗剤や家庭用品、化粧品を販売しているＰ＆Ｇでは、全世界の社員に「ＰＶＰ」という共通の価値観をあらゆる方法でたたき込むという。「ＰＶＰ」とは、企業目的（Purpose）価値（values）行動原則（Principles）の頭文字をとったもので、内容は「世界の人々のよりよい暮らしのために」「誠実さ」「リーダーシップ」「信頼」といったものである。世界中の国でも働けるような人事制度や数百に渡る研修制度、業績評価制度をはじめ、例えば戦略計画の立て方、意思決定、会議の進め方などすべての企業活動に「ＰＶＰ」が明確に反映されている。P&Gに入社すれば、世界の誰もが、P&Gでの仕事の仕方やルールがわかるよう、“標準化”“見える化”されている。
　
日産自動車では行動指針を「NISSAN　WAY」とし、グランドテーマを「すべてはひとりひとりの意欲から生まれる」（焦点はお客さま、原動力は価値創造、成功の指標は利益です。）としている。さらに「Mindset（心構え）」として「Cross-functional, Cross-Cultural」（異なった意見・考え方を受け入れる多様性）、「Transparent」（すべてを曖昧にせず、わかりやすく共有化）、「Competitive」（自己満足に陥ることなく、常に競争を見据え、ベンチマーキング）などを挙げている。また、「Action（行動）」として「Motivate」（自分自身を含め、人のやる気を引き出す）、「Commit & Target」（自ら達成責任を負い、自らのポテンシャルを十分に発揮する）、「Challenge」（競争力のある変革に向けて継続的に挑戦する）などを挙げている。P&Gと同様に、企業の価値基準を給与、昇格、研修、経営幹部の登用などの人事制度や経営者の意思決定だけでなく、現場の隅々まで徹底して反映させている。
日産自動車の志賀俊之COOは、1998年以前の日産を振り返り、「かつての日産はモノカルチャーの組織でした。日本人のみ、男性中心、似たような最終学歴者を新卒採用、会社の出世コースも決まっていた。これがあうんの呼吸、暗黙の了解という組織の空気を生み出すことになり、必然的に変化に対する無意識の抵抗になったのです。」と述べている。（JMA Management Review 2010.4）