第2回 小さくても人が集まり、互いが成長することで発展する会社

前回は「ブランド力があり、業績が良くても人が去り、衰退に向かう会社」が増加しているという話をしました。その一方で、「小さくても人が集まり、互いが成長することで発展する会社」も徐々に増えています。

これも当社のクライアントで、2025年問題の影響を強く受ける物流会社の例です。この会社は住宅設備機器大手の100％出資のグループ企業ですが、親会社からの受注だけでは成長性も収益性も低く、グループ外部からの受注拡大を必要としていました。社長はじめ役員の半数は親会社からの出向者や転籍者、いわば天下りですが、親会社は製造業ですから事業特性がまったく異なります。すなわち直截に言えば、経営陣の過半が物流事業に関しては素人という状況です。

現社長のSさんも、３年前に親会社から転籍になってこの物流子会社の社長に就任しました。そのS社長が実行したのは、事業の拡大やマネジメントについては業界をよく知るプロパー役員に完全に任せること。そして自身は人や組織の成長に集中して改善・改革を進めたのです。

■問題だらけだった3年前

S社長が就任した3年前、この会社は人・組織の面でいくつもの問題を抱えていました。

問題１：200名程度の小さな会社にもかかわらず、役員、本部長、部長、課長、課長補佐と組織の階層が多く、意思決定はじめすべての組織行動に時間がかかる「遅すぎる組織」であった。

問題２：上層部からの指示命令が絶対で、社員からのボトムアップ提案はほぼゼロであった。アイデア募集をしても応募はゼロに近かった。

問題３：機能部門、事業部門それぞれが縦割りで、部門間の人事交流もなく、組織が違えば別の会社のようだった。当然、組織間の会話もほとんどなかった。

問題４：業績が悪化すると人事異動や組織改定を実施したり、業績評価制度を見直したりした。管理職も含め社員はみな委縮してしまい、自分の仕事を守ることだけで精いっぱいになっていた。

問題５：会社が成長せず、組織風土も活性化していないせいか、新卒入社は直近3年間でゼロ。キャリア入社もわずか年間１名。半面、待遇のよさそうな会社に転職する人は年間8名を超えていた。

近年、特に物流業では、いくら設備とお金があっても、そして顧客がいても、人材がいなければ売上は上がりません。人材が集まらないことが会社存続の危機に直結します。つまり、この会社にとって人・組織こそ重要な経営課題であり、経営戦略そのもの――。そんな状況下でのSさんの社長就任でした。