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東日本大震災で浮き彫りになった我々日本人の思考の問題点

ニューチャーネットワークス 代表取締役
高橋 透

■東日本大震災で浮き彫りになった我々日本人の思考の問題点

3・11東日本大震災から3ヶ月が経過し、一時期の危機的な状況は、乗り越えたかのように思えるが、冷静に振り返って日本の政府はじめ関係組織の対応を見ていると、いまだその体質はほとんど変わっていないままである。第二次世界大戦時に匹敵する極めて甚大な被害を受けた日本は、このまま何ら本質的な変化もなく、静かに衰退していくのか?そんな不安な思いさえする。この機会に日本人の思考の問題点と今後のあるべき姿を深く考えてみたい。

震災後これまで日本政府、関係組織に対して、マスコミや有識者から、多くの問題が厳しく指摘されているが、それらを整理するとおおむね以下の通りである。

  • トップのリーダーシップがない、決断プロセスがない
  • 決断、意思決定が遅く、それが二次的被害の拡大につながっている
  • 組織縦割りで対応がバラバラ
  • 俯瞰したマクロな視点が欠けている
  • その場しのぎ、対処療法的である
  • 現場を無視した施策が多い
  • 情報が開示されていない。閉鎖的である
  • 危機意識が欠けている。意識にばらつきがある

しかし、残念ながらそのような批判の一方で、自治体幹部、企業経営者、大学などの研究機関、各専門家、マスコミ、そして我々自身もなかなか本質的な解決策を見いだせないでいる。このような事はこれまでにない現象である。今回の東日本大震災の問題の実態を今一度冷静に観てみると次のような特徴が挙げられる。
 

  1. 地域住民の生活、健康、環境、日本の経済産業、さらには国家間の問題など、問題の範囲が広すぎてその実態すらつかめず、何が問題なのかがわかりにくい
  2. それぞれの問題が複雑な相互関係を持ち、連鎖していて、どこから手をつけて良いのかがわからない
  3. 問題の実態が掴みにくいのでトップダウンで指示を出せない。また意思決定の影響力が大きく、しかも極めてリスクが高いため、意思決定が困難である
  4. その一方現場からボトムアップで対処しようと努力するが、解決出来るのはほんのごく一部で全体の問題解決にはならない
  5. これまでの専門的知識、経験、解決方策があまり役に立たない。体系だった問題解決方法がなかなか見当たらない
  6. 与えられた時間が少ない。限られた時間で問題解決しなければ問題は拡大していく。常に問題が現在進行形である

 

■我々の問題把握のパラダイム(前提認識)を変える

以上のように東日本大震災の問題の特性を考えると、そもそも我々がこれまで行ってきた問題解決の方法が簡単には通用しないことに気がつく。これまで我々が取り組んできた問題の多くは、問題の範囲がある程度決まっていて、対象を分析し、何らかの解決方策を探し、それを当てはめれば解決することが出来た。しかし今回の東日本大震災の問題はそのような考え方、方法が通用しにくい。
 
つまり我々は、問題特性の認識そのものから変えなければならないのである。変えるべき問題特性の認識とは以下のようなものである。
 

①【問題はすべて相互関係を持っている】すべての事象、問題は単独で存在せず、個々の事象、問題が複雑にネットワークされた相互関係の中で起こっている。従って個別の問題、事象に対する解決策は効果が薄い。
 
例えば、東北沿岸地区の復興の問題は単に道路、施設、産業をそれぞれ元に戻せばよいとはいえない。震災が起こる以前に存在していた地域の高齢化、過疎化の問題も考慮しなければならない。産業の構成も、以前のように農水産業の第一次産業だけなく、第二次、第三次産業もある程度バランスよくなければ高齢化に歯止めはかからない。しかしグローバル競争が厳しい中で、東北といえども人件費が高い日本で企業を誘致するのは決して容易なことではない。このように地域の復興一つとってみても事象や問題には複雑な相互関係があり、一つの事業や問題だけを対象にしてもうまく解決しない。

 
②【問題は常に生成・変化している】事象や問題のネットワークされた関係は常に変化し、新たな事象、問題を生成する「絶えず動く世界」である。「動く世界」を「静止した世界」として捉え、解決策を考えても当てはまらない。
 
例えば、被災した企業が生産工場や事務所を元の状況に戻しても、既に需要は海外や他社に奪われてしまっていて、意味が無くなるかもしれない。将来の顧客の状況変化を先取りして、より競争力のある製品、サービスを提案し、新たなビジネスに変身しなければ本当の復興は出来ない。すべては互いに影響し合いながら常に変化しているので、その変化を読むか、むしろ自ら変化を起こすようにしなければならない。

 
③【個別の問題と全体とは絶えず影響しあっている】個別の事象や問題だけを捉えて問題解決しても効果が少ない。全体に影響を与え、全体を変えることを念頭にいれた個別の問題解決でなければ、効果がない。また個別の問題の解決につながる全体の問題解決ビジョンでなければいけない。
 
例えば、震災で原子力発電事故が起こり、今後日本でも原子力発電を継続していくべきか、停止さらには廃止すべきかを議論することになるだろう。その際、日本のエネルギー問題、さらには我々の生活の仕方やエネルギーの使い方、また産業構造全体をエネルギー消費という視点からこの問題を考えなければ効果的な解決策は生まれない。このように個別の問題と全体とは絶えず影響しあっており、全体を観た個、個を観た全体の問題解決策でなければ効果的とはいえない。

以上、今回の東日本大震災のような事象、問題は、すべてが大きな相互関係にあり、常に変化し、個が全体をつくり、全体が個をつくるものである「相互にネットワークする複雑な関係を持つ事象、問題」、いわゆる「複雑系の問題」といえる。閉じられた範囲の問題として、過去の手法、発想、改善策で解決しようと考えてもうまくいかない。従って今回の震災で発生した問題を、「複雑系の問題」としてその特性の認識を捉えなおすことで、日本政府や関係組織、そして我々が行うべき解決アプローチの本質がどのようなものであるべきかの糸口が見えてくる。
 

■東日本大震災での政府の対応と重なる日本企業の問題点

さて、日本企業は2008年の米国リーマンショックに始まった世界経済不況を乗り超え、業績を回復させつつあった。しかし今回の大震災の影響を外しても、その回復の背景にある企業体質は、今後のグローバル競争に十分に立ち向かっていけるものにはなりきっていないと考えられる。むしろこれまでと同じような体質を抱えたままの業績回復であり、「今後も事業競争力の面では不安」というのが正直なところであろう。その企業体質の問題点とは何か。これまで東日本大震災における政府の対応に関する問題点を挙げたが、企業体質の問題点は、今回の政府の震災への対応の問題と重なっていると思えてならない。これまでの日本企業の問題点とはどのようなものであったかをこの機会に振り返ってみると以下大きく4つある。
 
 
①内向き志向が強すぎ、大きな環境変化を先取りした戦略転換に弱い
 
1990年代はじめまで、日本企業は、自動車、エレクトロニクス、精密機械などの多くの業界で、組織力の強さをベースに、品質力、コスト力などオペレーションにおいて圧倒的な強さを誇っていた。その組織力は、社員や関係会社さらには取引先の、企業組織に対する強い忠誠心を原動力とするものである。
 
組織への強い忠誠心とは、組織の内部に対する意識の強さであるが、別の表現をすればそれは「内向き志向」とも言える。日本企業ではこの企業内、部門内、チーム内への「内向き志向」が強い会社が多い。内向き志向は、品質、コスト、生産効率などオペレーション面では優れたパフォーマンスを引き出すのに効果的だが、しかしその一方で予想もしない外部的な環境変化や、大きな戦略変更、それにともなう組織変革が必要な場合などではむしろ逆効果をもたらすことがある。多くの人が、これまでの日本企業の勝利の原点ともいえる「卓越したオペレーション」に固執し、それをなかなか手放したがらないからである。
 
1990年までは、品質、コストなどの面で、欧米先進企業との間に明らかなギャップがあり、目標が明確であった。そのような発展ステージでは、内向き志向は効果的であったが、その後日本企業がナンバー1になり、市場を創造しなければならないステージでは、内向き志向によるオペレーション力だけでは、競争優位に立てなくなった。新たなカテゴリー創造や業界内外のM&Aなど、外部の市場そのものへ大胆に働きかけていく戦略的行動が必要となったのである。
 
また1990年代半ばから急速に進んだインターネットの普及もオペレーションエクセレンスの優位性を低下させた。インターネットにより外部との取引コストが低くなり、外部資源の活用の方が、自社で行うよりも有利な場合が多くなった。また日本と比較して労賃の安い台湾、中国などの新興国が徐々にものづくりの力をつけ、また世界の有力企業から製造委託事業をうけるEMSとして進化していき、欧米企業、さらには日本企業とも取引するようになったことも、インターネットの普及と相まって日本のオペレーション力を相対的に低下させた。
 
そのような状況の中で日本企業は、市場シェアを維持するために、自らの強いオペレーション力で高品質、低コスト化をより一層強く進めていった。しかし残念ながらそれは企業収益を悪化させる結果となってしまった。もはや内向き志向によるオペレーション力強化だけでは勝てない時代なのである。
  
 
②現場の強さに依存しすぎ、トップマネジメントの戦略構想力、意思決定力が弱い
 
日本企業は、どの業界をとってみても現場力が極めて強い。その現場力の強さは、今回の大震災での企業の業務の復興の早さでも確認できた。しかしその現場力の強さの一方で、日本企業のトップマネジメントの戦略構想力や、意思決定力は著しく弱い。それは日本人の能力の低さなのだろうか?
 
日本企業の役員のほとんどは、内部登用で、しかもその多くは入社からその会社に所属し、ある特定部門の業務に精通した専門家でもある。会社法上の役員になっても、経営全体に責任をもつのではなく、部門組織の責任者である場合が多く、実態は執行役である。ビジネスモデル、経営資源の大胆な配分などの戦略的意思決定の機会は実質的に少なく、また経験不足でもある。外国人の役員もほとんどおらず、役員組織そのもののダイバーシティ(多様性)が進んでいないため、外部の変化を取り入れた新たな発想が生まれにくく、役員組織そのものが内向きであることが多い。
 
日本企業の役員の掲げる経営目標の数字は、欧米企業と比較して極めて低めである。そのためか、国内外の株主からは大きな成長は期待されず、業績安定株として位置づけられ、高い成長数字の圧力が少ない。従って、大きな成長を目指したチャレンジングな戦略構想とそのための投資はあまり行わない。
 
このような環境、ビジネス習慣から、日本企業のトップマネジメントは、たとえ危機的状況で戦略的構想と決断が求められても、自分の慣れ親しんだ「現場力」で何とか乗り切ってしまおうとする傾向がある。また企業の「現場」の方でも、多少困難な状況であってもそれに応え何とかしようと努力する。その結果、トップマネジメントの戦略的な意思決定やその結果責任は曖昧になり、ビジネスドメインやビジネスモデルのひずみはいつまでも修正されず、古い体質が持ち越され、あるときになると大きな代償を払わされる結果となる。
 
確かに毎回「現場力」で何とか乗り切ってしまえば良いのだが、2008年の世界的な経済不況のような状況や、今回の大震災などの経営環境の激変の時期においては、トップマネジメントの戦略構想力と意思決定力は極めて重要と言える。
 
 
③外部の企業、組織を取り込んだエコシステム、ビジネスモデルなどのオープンなビジネス競争に弱い。
 
多くの日本の製造業が低迷を続ける一方で、欧米には日本企業と同じような事業領域で高い業績を上げ続ける注目すべき優良企業がいくつか存在する。優良な欧米企業は、製品単体だけではなく、他社をうまく巻き込んだビジネスモデル、さらに業界を超えたレベルでの、言わばエコシステムの変革に取り組み、自社が優位に立つことができるドメインを再設定している。エコシステムとは、日本語で「産業生態系」とでも翻訳するのが適切かと思われるが、業界を超えた外部との新しい共生関係を構築することを意味する。
 
その代表例がアップルのiPhone。iPhoneは携帯電話、携帯音楽端末という製品レベルを超え、iTunes storeというネット上のミュージックダウンロードストアを通じて、音楽をダウンロードできるようにし、いつでもどこでも自分の好きな音楽が楽しめる環境を提供している。現在では音楽だけでなく、映画やiPod向けゲーム、iPhoneなどのアプリケーション配信等様々なサービスを提供し、アップルはiTunes storeという小売業態を通じて莫大な収入を獲得している。
 
アップルはiPhoneビジネスにおいて、ハードの製造をアジアの低コストな部品メーカーに任せ、自らはユニークなサービスや際だった製品のデザイン、消費者コミュニケーションに経営資源を集中させている。そしてなによりiPhoneを中心としたサービスを含めたビジネスモデル、エコシステムの構築に努力している。
 
このように一旦エコシステムやビジネスモデルが確立されれば、いくら日本企業が技術開発を継続し、よりよい新製品を提供する努力をしても、ビジネスの構造として、その努力が収益に結びつきにくい結果となってしまう可能性があるのだ。
 
 
④「摺り合わせ型」が多く、「モジュラー型」をとりいれた「オープンイノベーション」への対抗策が不十分
 
「摺り合わせ型」とは、個々の技術や部品の微妙な相互関係を調整しながら、全体として高度で差別化された製品を作り出すことである。例えば自動車産業において、エンジン設計変更により出力を大きくした結果、車台そのものの剛性を高めなければならず、多くの部品の性能の調整をそれぞれ細かく行い、狙ったコンセプトの車をつくる、といったことである。製品コンセプトを実現させるために、それぞれの技術、技能を文字どおり「摺り合わせ」ていくことが求められ、企業内のコミュニケーションが重視される。現在でも日本の産業の多くがこの「摺り合わせ型」といわれている。
 
一方「モジュラー型」とは、一つひとつの部品のインターフェース部分を標準化し、製品全体として組み立てやすくする方法である。その代表例はパソコンで、OS、CPU、ハードディスクなどほとんどの部品のインターフェースは標準化されている。「モジュラー型」は、多くのモジュールメーカーの市場参入を呼び込み、その競争による低価格化を加速させる傾向がある。たとえばインテルは自らが製造するCPUで寡占状況をつくる一方で、マザーボードの仕様を標準化し、その技術を無料で台湾メーカーに提供することで、パソコン市場を低下価格化させた。その結果、インテルのCPUビジネスは大きく拡大し、莫大な利益を獲得してきた。パソコン全体で見れば個々の部品はモジュラー型であり、インテルの開発製造するCPUそのものの中核部分は「摺り合わせ型」でブラックボックス化し、他社が容易にマネできないようにしている。
 
既にパソコンのような業界全体のモジュラー化が進んでいるにもかかわらず、川上から川下までの自社生産を中心とした「摺り合わせ型」のパラダイムから抜けきれない業界が日本にはいくつかある。例えばシステムLSI業界などはその代表例と言える。LSIの設計ツールやソフトなど多くの部分がグローバルで標準化され、低コスト化が進んでいるのにもかかわらず、社内の設計開発部門を活用した複雑な摺り合わせを行い、高コストで競争力が低下してしまった。
 
単純に全てモジュラー化すればよいという問題ではないが、グローバルで見た場合、参入事業のモジュラー化や国際標準の動きに対しては明確な対抗戦略をもっていなければならない。世界の産業構造は「摺り合わせ型(インテグラル型)」のみの戦略から「組み合わせ型(モジュラー型)」を組み入れた戦略へ、「クローズ戦略」中心の戦略から「オープン戦略」を取り込んだ戦略へ次第に変化してきている。自社にしかできないブラックボックス化する必要性のある部分はどこなのか。その一方で、製品や事業を拡大させ、世界市場を制覇するためにモジュラー化し、オープン化する部分はどこなのか、といった技術戦略ビジョンを明確化しなければならない。
 

■日本の組織そして企業には何が足りないのか。そしてどうするべきか。

1990年代前半から続く日本企業の低迷の要因をいくつか挙げたが、その問題の原因は、東日本大震災同様「問題の認識の仕方」にある。日本企業のビジネス競争や東日本大震災など、いま大きな問題やテーマで求められているのは「動的」問題の認識力である。そういった「動的」な問題を、従来型の「静的」な問題として認識し処理してしまおうとする「問題認識の仕方」そのものに業績低迷の根本原因が存在するのだ。
 
従来型の「静的」な問題の解決策のキーワードを挙げると、個別、限定、分析、論理、最適解、改善、計画、管理、統制、役割分担などである。このような問題が無くなったわけでも、重要でないというわけでもない。既に対象が見えていて、限定的な問題の場合は、こういった分析的なアプローチが効果的である。
 
しかし今多くの解決すべき問題は、範囲の限定すら不可能で、個々の問題や事象がネットワークされ、相互関係を持ち、つねにその実態は変化しているといった「動的」問題である。このような問題に関するキーワードは、高い目標と理念、曖昧さ、チャレンジ、自由、自発性、試行錯誤、発想、アイデア、相互学習、場の形成などである。
 
このように我々の持つ問題認識のパラダイムを変えると、問題解決のアプローチも自ずと変わってくる。問題そのものを「個々の問題が複雑にネットワークされた相互関係」と捉えると、そこではいわゆる複雑系の問題解決方法である「創発的問題解決方法」と呼ばれる考え方、方法が有効であることがわかる。
 
「創発的問題解決方法」とは、

  1. 問題を、閉じた範囲でなく広い視点で俯瞰的に把握する
  2. 可能な限り多様なメンバーを問題解決に参画させ、問題を多角的な観点で把握する
  3. はじめに皆が奮い立つ大きな目標、方針をトップダウンし、具体的な内容は現場に近いメンバーからボトムアップさせる
  4. その際メンバーの自発性を重視し、メンバー間の議論を活発化させる
  5. 議論を活発化させ、適切な合意形成を行うために「ファシリテーター」役を立てる
  6. 時間、ヒト、モノ、カネという制約条件をむしろ積極的に捉え、合意形成のテコにする
  7. 一度にすべての意思決定を行うのではなく、段階的に意思決定する。意思決定したらそれを現場で試行錯誤を繰り返しながら行ない、精度を徐々に上げていく

というものである。
東日本大震災を機に、我々日本人、日本企業はどう変わっていくべきか?その一つの方法として「創発的問題解決方法」をとりあげた。重要なことは、実際の事象に対して、この「創発的問題解決方法」を取り入れ、実践してみることである。大切なのは新しい発想で挑戦してみることである。

 

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