私が学生だった頃に比べれば情報、知識の量は爆発的に増え、
アクセスも驚くように楽になった。インターネットのおかげである。
情報、知識は大変重要であるが、今や誰にでも手に入る様になった。
それではこれから何で勝負するべきか。

それは「知恵」であろう。「知恵」とは問題解決能力である。
問題解決の能力アップに最も効果的なのは、問題に直面すること、
問題の発生元と接点を持っていることである。
そして楽観的な気持ちで、自分と他人の力を借りて何とかそれを
解決しようとする事ではなかろうか。だから問題を抱えることは、
自分の成長にとってとても大切なことなのである。

タイラー・コーエンという米国でも著名な大学教授、ジャーナリストが
「創造的破壊」（作品社　浜野志保訳、田中秀臣監訳）という本で、
グローバル化で文化が破壊されるのかについて、現実的、創造的な
視点でうまく論じている。簡単にまとめると、グローバル化つまり
グローバルな市場原理で地域文化は保護され、普及することも多く
グローバル化＝文化の破壊という考えは必ずしも正しくないとする。
しかし一方で、それぞれの文化の背景が持つ、精神、意識、ニュアンス
などは破壊されていくことがほとんどであるとの考え。
しかし一方で新たな精神文化が生み出されている点にも注目している。
文化論を単に静的なモノとして捉えるのではなく、古代から常に変動、
変化するものとして捉えている点に納得するところがある。

それにしても、このようなスケールの大きなテーマの著作にチャレンジ
するジャーナリストが日本にはいるのだろうか？そんな気もした。

ビジネスでの成長や利益、競争優位の源泉は何か？「イノベーション」である。
「イノベ－ション」が出来なくなった企業、人は、ビジネスでは存在価値がない。

東日本大震災の復興が単に「復元」ならばたいした意味がない。そこにこそ
「イノベーション」がなくてはならない。「イノベーション」ならば60歳、70歳
のベテランではなく、大学生、20代にまかせてはどうか？
政府には「イノベーション」が価値を創造するという考えが全く感じられない。
　イノベーションとは
　　・これまでになかった予想もできないような「価値」（夢）を実現する
　　・弱みが強みに反転する
　　・逆境がアイデア、行動の革新を必然的に生み出す
　　・普通の10倍以上のスピードでビジョン、目標を達成する
ということであろう。
今日本のリーダーに最も必要なのはイノベーションを起こす力ではないか。

ある米国有名大学の教授が、「東日本大震災で日本人が冷静に
対処出来たのはすばらしいが一方でホモジニアスだからで、それが
日本の危機にもならないか」という意味の発言をされた。この指摘
は正しい様に思えるが、遺伝子の上でホモジニアス（同種）である
ことは間違いないが、文化や人の考え方、意識はホモジニアスとは
言い難い。多民族国家の米国人からみればそう思えるのだろうが、
実際は地域、年代、会社、所得、家族構成などで価値観は大きく
異なる。日本人が冷静に対処出来たのは、巨大地震という緊急時
に地域や国全体で、何が問題であるかを個々人が瞬時に察知して、
自発的に行動したとこによるものである。
そういった行動様式を持つことはすばらしいことで、世代を超えて
伝えていくべきことであろう。

一方で内向き志向の傾向があるのも事実で、仲間の範囲が狭い
場合は外部の要素を取り入れにくくすることも多い。内向き志向
は変革したいものである。

日本にずっといる人には実にわかりにくい言葉、ダイバーシティ。
日本の会社だと数年前に、仕事の上で男女の格差を無くそうという運動や
施策を推進するのに「ダイバーシティ推進室」などがつくられたりもした。
「ダイバーシティ」と言う言葉、元々は米国の様な他民族国家で言われ
始めた言葉で、性別、人種、文化での格差を無くすという話しである。
このうち日本だと、人種と文化での差別は、同じ日本人の中ではあまりない。
しかし最近リーダーシップもグローバルな環境の組織において求められる
場合が多くなり、事業を展開する地域の社員が文字通り「ダイバーシティ
（多様化）」しており、それぞれの文化を十分理解し、利害のコンフリクト
を無くし、生産性をたかめるリーダーシップが求められている。いやむしろ
コンフリクトがあってもそこから何か新しい価値がうまれること＝イノベーション
が期待しされている。時代はすでに、見えることを実行するのではなく、いかに
意外とも言えるイノベーションを引き出せるかにかかっている。その意味では
ダイバーシティはイノベーションの大事な経営資源であり、それをネットワークさせ、
新たな価値を生み出すリーダーが求められている。

本当のリーダーシップとは、引っ張るというより、人と人のつながり、関係性だ。
力強く引っ張るという一方的なものではなく、相互の関係である。
だからリーダーも状況によって柔軟に入れ替わるものだ。
権威とか、地位は、本当のリーダーシップでなない。
勘違いしている人が多いように思える。
リーダーシップとはもっと自由なものだ。
本当のリーダーシップ力のない人に限って、「組織」を使おうとする。
そこにゆがみが出る。
人と人の関係性とは、こころのつながりだ。互いの思いやりだ。

まだ寒い3月に東日本大震災があって、今夏に近づこうとしている。
この間、誰もが不安を抱き、悩み、苦しんだ。
しかし今、外向きに行動する人が多くなってきた。
政府がどうの、会社がどうのでなく、自分はこうする、こうしたいと意志をもち、
勇気をもって行動する人が多くなった。
外国にも行ってビジネスチャンスを自分で切り開くんだと行動する人も。
2年で日本は大きく成長すると感じている。

ＶＯＩＣＥ　7月号に一橋大学名誉教授野中郁次郎氏の論文が掲載されている。
私の記憶だと先生はこれまで政治的な場面での発言が無かったのだが、
今回の震災での日本政府の対応に関しては、今回のＶＯＩＣＥそして日経新聞でも
大変厳しいことを述べられていた。
特に日本政府、特に菅首相の「リアリズム」の欠如を厳しく指摘し、
さらに我々産業人に対し「日本の政治に戦いを挑め」ともおしゃっている。
日本の歴史的危機的状況での先生の厳しい「喝」である。大変刺激になり、やる気が出る。

いま仕事を通じて感じるのは、出張でも駐在でも海外で仕事をしている人が元気がよく、
かつ仕事のスピードが速い気がする。
またアジアで活躍する中国人、韓国人、タイ人なども一緒に仕事をしていて、
スピード感、リズム感にあふれ、話しが進む。
彼らを通じて世界の動きを感じる。このリズムをどうにかして日本にも取り込みたい。

既に危機意識がうすれてないだろうか？震災約後3ヶ月が経過するが
日本全体、既に危機意識が薄れてしまっているような気がする。
震災後生産が滞った製品は韓国、中国、台湾などの製品に置き換えられている。

韓国、中国、台湾企業は、新規設備投資を行い、高品質の製品を低価格で提供している。
市場を奪われるのではない。市場で負けているだけである。
負けたくないならば、たとえ震災で設備がストップしてしまっていても、計画停電でも、
韓国、中国、台湾の同業者から仕入れ、供給すればいい。
そのぐらいの危機感や行動力もなく、ただあきらめている。
個人レベルでも
「地震があっても会社はつぶれなかった」
「何とかなるだろう」
という意識が根強いのではないか。
相当な危機的状況に陥った会社の社員さえ、そう考えているのはないか。
今回の「大震災」は人間の成長の絶好の機会である。同時に歳代の危機でもある。
そのような変化に対する感性が鈍ったら、それは死を意味する。