技術系ビジネスリーダー研修

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今は、顧客に売る製品である「もの」の範囲だけで考えていても事業として勝てない時代です。事業・ビジネスモデルまで考えた上で、それらの内容を「投影」した製品企画、製品設計を思考することがポイントとなります。事業の売り方、作り方、収益の上げ方、社外のどのようなパートナー企業と組むかまで考えたときに、製品コンセプトや他社とのインターフェイスは、自社製品のみにフォーカスして考えたときに比べて、全く異なるものになっているはずです。アップル製品の世界的な成功をみれば一目瞭然のことです。
 
よって「ものづくり」で中心的な役割の場面の多い技術者も、製品・技術開発の知識・スキルだけでなく、例えばビジネスモデル戦略、知財・標準化戦略、アライアンス・M&Aまで範囲を広げる必要があります。それらから多角的に事業・製品を思考することが重要です。
 
さらに製造業を取り巻く環境変化として、国内でつくった製品をそのまま輸出する時代は終ったことも考慮しなければなりません。海外拠点において、海外市場向けに、海外人材を活用して製品・事業を開発・生産・販売することが当然の時代になっております。技術者も国内にとどまらず、海外拠点で製品・事業開発に携わっていくことが求められます。
 
このような環境変化において、「ものづくり」をリードできる技術系人材を、弊社では「技術系ビジネスリーダー(TBL: Technological Business Leader)」と呼んでいます。当プログラムではこの技術系ビジネスリーダーの養成を目的とします。単なる事業検討に終わらず、事業成果に「必ず」つながる技術ベースの事業戦略を真剣勝負で検討することも特徴とします。

(技術系ビジネスリーダーの要件の例)

  • 自社のグローバル戦略を技術・製品・事業・知財・組織・財務・ファイナンスなどの多角的観点から構想・実行できる
  • 特定の技術分野で高い専門性と実績がある
  • 技術開発への「情熱」とビジネス視点から技術をみる「冷静さ」の両面をもつ
  • 「地域への社会的価値」と「自社ビジネスの経済的価値」の両面から事業を構想できる
  • 事業立ち上げに必要な他業務の内容を理解し、各業務の大変さも理解・共感し、他業務メンバーを巻き込める人間性をもつ
  • 海外において現地メンバーの能力を見極め、足りない知識を分かりやすく伝えて、人を育てられるリーダーシップ力がある
  • 技術という言葉を通じて、多国籍・他の技術分野の技術者と境界横断的にコラボレーションできる。技術者ネットワークをもつ
  • 10人中9人反対しても、自身のテーマに信念があれば、やりきるタフさがある
  • 試作や量産準備段階までコミットしようとする事業化マインドがある など

対象部門

  • 研究開発、設計開発、生産、技術営業、事業企画、商品企画
  • 課長候補~部長候補

成果

  • グローバル市場で事業を構想・実行できる技術系ビジネスリーダーの養成
  • 戦略検討の活動を通じて当面のターゲット顧客との関係性構築
  • 戦略検討の活動を通じてパートナー企業候補との関係性構築
  • 中期経営計画に反映されるレベルの戦略アウトプットづくり
  • 人材育成にとどまらず、戦略人事ローテーションのきっかけとする
  • 事業立ち上げ体制づくり、および組織改革まで支援

ステップ

step01
トップダウンによる貴社グローバル展開における戦略テーマ設定、メンバー選抜
  • 経営トップによる国内・海外市場の戦略策定方針の設定
  • 戦略検討テーマの設定
  • 自社における技術系ビジネスリーダー要件の設定
  • 技術系人材などの選抜
  • 体制、スケジュールなどの事前準備
step02
グローバル戦略検討のためのビジネス知識インプット、戦略テーマ検討
  • 知識教育:理念・ビジョンとリーダーシップ、技術マーケティング戦略、グローバル・エコシステム戦略、アライアンス・M&A戦略、競合戦略とベンチマーキング、グローバル財務・ファイナンスなど /外部講演
  • 選抜メンバーによる戦略テーマの検討
step03
戦略バリューアップのための「グローバル・フィールドにおけるヒアリング活動」
  • 国内だけでなく海外まで含めたヒアリング活動
  • 顧客やパートナー企業候補との「対話」による戦略仮説の検証・バリューアップ、技術系ビジネスリーダーとしての成長
  • 潜在顧客との関係性構築
  • パートナー企業との関係性構築
step04
トップ報告、意思決定
  • トップ報告
  • 議論、評価
  • 戦略実行や今後のアクションについての意思決定

研修カリキュラム

session01
理念・ビジョンとリーダーシップ研修
  • 経営理念、ビジョンの意義と役割
  • 経営理念、ビジョン、経営戦略、事業戦略、技術戦略の関係性
  • 理念・ビジョンにおける4つの視点 ~目標設定力、ボトムアップ力、実行、率先垂範力、倫理行動と一貫性の維持~
  • 技術者・開発部門としての理念・ビジョンを考える
  •  ステップ1.維持・継承DNAの抽出、休眠DNAの抽出、DNA創造
  •  ステップ2.ミッション・ビジョン・ドメイン・戦略の構想
  •  ステップ3.DNA、ミッション、ビジョンの国内・海外の現場浸透方法の企画
  • 理念・ビジョンと技術者によるリーダーシップの特徴
session02
技術マーケティング戦略
  • 価値開発と技術開発
  • 日本製造業を取り巻く事業環境と成功のポイント① ~国内再編と競争力向上~
  • 日本製造業を取り巻く事業環境と成功のポイント② ~海外成長市場における各ローカル向けのマーケティング展開~
  • 技術を顧客価値につなげるマーケティングとは ~対話スパイラルによる顧客価値の創発~
  • 戦略発想の主な切り口
  • 技術マーケティング戦略の策定の流れ
  • 戦略実行のための国内・海外体制の検討
session03
グローバル・エコシステム戦略
  • 製品アーキテクチャの変化に合わせたビジネスモデル戦略と組織戦略
  • 共生を理念としたエコシステムをグローバルレベルで仕掛ける
  • 技術、製品、事業ビジネスモデル、知財、標準化を1セットで考える
  • 事例研究: インテルvs. ローム、アップル、シマノ、サムスン、三菱商事・マニラウォーター など
  • グローバル・エコシステム戦略の策定の流れ
  • グローバル・エコシステム戦略の構想・実行を促進するための組織インフラとは
session04
アライアンス・M&A戦略
  • ベストプラクティス事例 ~ダイキン工業、東京精密~
  • グローバル展開においてアライアンス・M&A戦略がますます必要とされる背景
  • アライアンス・M&A戦略とは
  • 事業戦略的視点でのアライアンス戦略の主なバリエーション、契約の視点からのアライアンスの種類、会社法のM&Aの手法の分類からみたアライアンス/アライアンスとM&Aとの違い
  • マネジメント・バイアウトとは
  • アライアンス・M&A戦略を成功させるための3つのコンピタンス ~構想力、設計力、実行における組織体制・リーダーシップ力~
  • クロスボーダーのアライアンス、M&Aの留意点
  • アライアンスの実践ステップ
session05
競合戦略とベンチマーキング
  • 競合に勝つために事業全体のベンチマーキングを行うことの必要性
  • ベンチマーキングとは ~競合ベンチマーキングと異業種ベンチマーキング~
  • 競合ベンチマーキングの進め方 ~バランスト・スコアカードの4つの視点から競合の強み・弱みを構造的に把握~
  • 異業種ベンチマーキングの進め方 ~他業界のベストプラクティス企業と対話し、競合の先を行く競争戦略を発想する~
  • ベンチマーキングを組織として行うためのインテリジェンス機能の設置と中期経営計画との連動の必要性
session06
グローバル財務・ファイナンス
  • 財務諸表3表(貸借対照表・損益計算書・キャッシュフロー計算書)のポイントと相互のつながりの理解
  • 企業活動と財務諸表との関係性の理解、そして技術者の役割
  • 国際会計基準と日本の会計基準の違い
  • 財務諸表の分析手法と課題の見つけ方 ~他社比較、時系列比較~
  • 事業戦略策定における財務シミュレーションの実施ステップ ~売上計画、費用計画、投資計画~
  • 資金調達、資本政策のポイント

研修の業績

次世代ドメイン戦略策定ワークショップ 総合電機メーカー
技術者向け戦略策定ワークショップ 精密機械メーカーR&D部門
管理職候補選抜型ビジネスリーダー研修 食品メーカー
異業種ビジネスリーダー研修 建設、電機、不動産、ユーティリティ、専門商社など
異業種ベンチマーキング手法の学習 ユーティリティ
ベンチマーキング技法研修 総合電機メーカー
ベンチマーキング研修 情報ソフトウエア開発
ベンチマーキング研修 総合電機メーカー
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