今まで動かなかった組織が動き出すまでの取り組み

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今まで動かなかった組織が動き出すまでの取り組み

 先日、以前コラム『改善目標を「達成できる組織」と「達成できない組織」の違い』で紹介したD工場を弊社の同僚が訪問した際に、その会社の経営トップが、「うちの現場に溶け込んだコンサルタントは、後にも先にも張さんだけだった」と話していたと聞きました。昨年、私自身が訪問したときにも改善の成果を目の当たりにし、自分がその成果にわずかでも貢献できたことをコンサルティングの仕事に関わっている身として大変うれしく思いましたが、経営トップにそのように言っていただけて、コンサルタント冥利に尽きる思いがしました。
 D工場で最も苦労したのは、改革・改善の必要性を感じていなかった組織に「やってみよう」という意識を持ってもらうことでした。同じような事は、D工場だけでなく他のいくつもの組織でもありました。前回のコラムでは、企画した改革・改善策をどうやって現場で実行させるかの仕組み・仕掛けを紹介しました。今回は、より掘り下げて、なかなか動かなかった組織が動き出すに至った点に着目し、具体的な取り組みを紹介したいと思います。

■組織が動き出すタイミングを見逃さないために

 今のままでも当面は問題ない、という意識の現場に対して、改革・改善の呼びかけをしても取り付く島もないことはよくあります。しかし、改革・改善の企画を立て現場へ何度も行き、押しても引いても動かない組織でも、一緒に現場へ働きかけをしている顧客の担当者と「え、どうしたの?」と意表を突かれるほどに組織が急に動き出し、一気に改革・改善への取り組みが始まることがあります。このタイミングとは、現場と私達のコミュニケーションにより信頼関係が深まり、以下のようなことが見られるようになった時です。

  • 反対勢力でこれまでミーティングに出てくれなかった人が、ミーティングに参加してくれるようになった。
  • 打合せでこちらの提案に常に否定的だったのが、肯定的な意見がでてきた。または、建設的な反対意見がでるようになった。
  • 自分たちが「こうしたい」という思いを話すようになった。
  • 現場に行ったときに、向こうから挨拶してくれたり、話しかけられたりするようになった。
  • プライベートの話をしてくれるようになった。

 上記のようなことから、現場と改革・改善の支援者との関係の変化に気づくことが重要です。現場のやる気が出た時に、すかさず具体的なアクションを起こします。この時初めてスモールスタート、成功体験の積み重ねなど、改革・改善活動で言われている取り組みに移ることができます。
 せっかくやる気を出したのに、上司や改革担当者の対応が遅れたために、燃え上がった火が鎮火してしまったケースもあります。タイミングを逃すと、「なんだ、上が言う改革は口だけか」、「何を言っても、やってもムダ」という学習性無力感が生まれ、改革・改善への道がさらに遠のいてしまいます。

■なぜ、今まで動かなかった組織が動き出したのか

 現場が急に動き出したのは、現場の方々が私達に「この人たちとやるなら、多少無理やリスクを取っても、自分たちにとってもメリットがある」と思ってもらえたからです。現場の仕事に対する価値観、プライド、考え方やこだわりを理解し、現場と私達の信頼関係を築くことが必要です。その上で、こちらの意図している改革・改善と現場の意見を上手く融合します。現場との信頼を築くためには、現状の問題点を見つけ、課題設定しアクションプランを立てることは一旦置いておきます。現場の問題発見は重要ですが、現状上手く回っていると思っている現場に対して、今の仕事を一部否定し、プライドを傷つけることにもなるからです。現場との距離感を縮めるために、これまで私共は以下のような取り組みを行ってきました。

①現場の“不”を取り除く

 改革・改善の取り組みは、現場にとって負担でしかありません。まずは、こちらから現場の「不満、不足、不便、不快」などの“不”を取り除くことです。 現場が仕事をするうえで、「これがあると良い」と思うもの、費用対効果が高いものを提供することです。これまでの経験から、特に職場環境改善に関する“不”は率先して取り除くべきです。いわゆる生理的、安全的欲求を満たすことです。

②他社の流儀を押し付けない

 他と比較してより高みを目指す組織もあれば、「自分は自分、他は他」と他と比較されることを嫌う組織もあります。改革・改善に乗り気でない組織のほとんどが後者です。この場合、まずは今の仕事のやり方を認めます。「他社がこうだから」と押し付けるのではなく、現場自身が「面倒、無駄」と思っている作業、変えるべき作業をじっくり話し合い、見つけます。

③現場のペースに合わせて、急がず、柔軟に取り組む

 改革・改善の担当者は、自分たちで設定した改革・改善目標、ロードマップに沿って、現場に目標設定とスケジュールを強いてしまいがちです。担当者は、「トライアンドエラー、やってみましょう!」と、とにかく活動実績を作ることに注力してしまいます。現場への無理強いは、強い反発を招きます。現場がやりたいこと、やれることを汲み上げて、取り組みテーマや達成目標を変える柔軟さが必要です。また、当初の改革・改善の全体スケジュールから遅れても焦らず取り組む余裕も必要です。現場が乗り気になれば、はじめはスケジュールより遅れていても、一気に挽回できる可能性があります。

④現場と共有できる“コト”をつくる

 現場との一体感を持つことも必要です。定期的なミーティングだけでは、現場との一体感はなかなか生まれません。現場と共有できる「何か」を持つための取り組みが必要です。現場に一日中張り付いて、現場での動き、リズムなどに触れることも効果的です。
 また、現場やその会社の会議室以外の場所、オフサイトでのミーティングを行うことも有効です。いつもと違う環境でディスカッションすることで、お互い共通の「新たな経験」が生まれます。オフサイトミーティング後に、通常のミーティングにて、「“あそこ”で議論したこと」など、現場との共通言語を持つことができます。また、普段仕事を行っている現場では、組織の状況・制約などが頭をよぎり、思考が限定的になりますが、環境を変えることで開放的になり、いつもとは異なる視点での発想が期待できます。

■現場から信頼されることで、現場は本当に変わっていく

 現場から信頼を得るための上述の取り組みは、ほんの一例にすぎません。仕事上のやり取りだけではなく、飲み会やプライベートの話を通じて、お互いをよく知り、信頼を得ることもあります。改革・改善は、時には相手が聞きたくないような厳しい意見も伝えます。まずはそれを受け入れてくれる関係を築くことが必要です。
 自分で作ったお菓子を現場の方々に配ってから、急速に距離感が縮まり、一気にプロジェクトが動き出したということもありました。オン・オフ含めて改革・改善の主体となる現場の方々と、あらゆる方向から意見交換し、取り組むことが必要であると、自分自身も日々痛感しております。

 

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