商品開発にとってなぜビジネスモデルが重要なのか?

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商品開発にとってなぜビジネスモデルが重要なのか?

■コトづくりのための商品企画にとってなにが必要か

 私たちは今「わが社の商品企画とは何をすることなのか?」という本質的な問いに答えなければなりません。前も述べましたが、商品企画にはハードや単純なサービスの企画だけではなく、顧客経験価値を創り出すためのすべてのことが含まれます。顧客の問題の分析、顧客のあるべき姿の提示、何を購入するべきかといった情報提供や選択方法など、顧客のコンサルテーションや、購入後の商品の利用方法、商品の性能を引き出すための知識、スキル、故障した場合の解決方法、故障中の代替商品の手配、さらには顧客同士の顧客と企業の情報交換、交流なども必要です。役目を終えた商品の廃棄、環境配慮、次の商品の検討なども外せません。このように商品企画には実に様々なデータ、情報、インテリジェンス、情報交流などや人的、機械的な動作を伴ったサービス、共創の仕組みが必要なのです。
 このような情報やサービス、仕組みの企画は、商品企画の範囲に入っていないことがほとんどだと思います。情報やサービス、仕組みの企画は、商品が企画された後で、営業企画、販売促進、顧客サービス部門といった商品企画部門以外の組織が企画し、実行します。したがって、顧客にとって情報やサービスが既存の商品(ハードや単純なサービス)よりも重要なケースであっても、情報やサービスが商品企画段階で優先的に検討されることはありません。その結果「商品」の範囲は極めて限定されたものとなり、顧客や市場との間に大きなギャップが生まれます。そのツケが、無理なコストダウンや利益を無視した乱売、商品数を増加させることによる売り上げ維持につながるのです。
 そこで、独自の顧客経験価値を生み出し、競争優位を勝ち取るためには、必要な情報、サービス、仕組みの企画を「商品企画」という概念の中に組み込む必要があります。そこで効果的な概念が「ビジネスモデル」です。商品企画イコールビジネスモデル企画と考えるのです。

■ビジネスモデルとは何か?

 ビジネスモデルとは、日本語では「収益構造」と訳されます。まさに「構造」つまりシステムを企画設計することです。ビジネスモデルのゴールは継続的な顧客経験価値の提供です。目指すべき顧客経験価値を実現するために必要なハード、データ、情報、インテリジェンスや人や機械の動作を伴なったサービス、保険・保証などが一つのシステムとして組み込まれ、作動し、顧客経験価値が提供され続けます。このシステム構造を設計することがビジネスモデル企画です。
 ビジネスモデルは、自社だけで完結することはありません。顧客は当然のこと、顧客の顧客との接点や、業界内外の様々なパートナーとの連携が必須となります。またモノや単純なサービスの販売だけを考えるのではなく、顧客やパートナー間に流通する情報や知識、ノウハウの流れを注視し、ビジネスモデルに組み込まなければなりません。さらにその情報や知識、ノウハウが自社や他のパートナーのコアコンピタンスにフィードバックされる必要があります。
 ビジネスモデルはひとつのシステムと言えますが、それは時間の経過とともに、進化していく必要があります。システム自体が外部ビジネスモデルとの接点から刺激を受け、学習・進化しなければなりません。自社のビジネスモデルは外部のビジネスモデルと連動し、大きなビジネスモデルを作ります。これをエコシステムと呼んでいます。私はエコシステムを日本語で「産業生態系」と訳しています。つまりビジネスモデルは、より大きなエコシステムの変化の中で、学習進化するために、オープン系システムでなければならないのです。

■商品企画の仕事の中でビジネスモデル企画を阻害することは何か?

 日本だけでなく欧米や中国、アジアの新興国でも、伝統的な製造業やサービス業で、商品企画の仕事の中にビジネスモデル企画を取り込むのは難しいことだと思います。
 商品企画の仕事の中でビジネスモデル企画を阻害することはどのようなことでしょうか。

【商品企画業務の範囲がハードの企画に限定されていて視野が狭い】

 まず商品企画の業務範囲が問題です。ハードの企画に限定されているのです。前にも述べましたが、差別化された顧客経験価値を創り出すのに情報やサービスが重要にもかかわらず、それらが後付けになり、かつ別の部署で企画されていることです。その結果、顧客経験価値は従来と変わらず、価格競争になってしまいます。この問題は、商品企画の責任範囲の曖昧さでもあり、商品の利益責任の曖昧さにつながっています。プロダクトマネージャーが不在であったり、存在していても名ばかりで、権限も責任も曖昧ということがよくあります。それは当然の結果で、商品企画の範囲がハードに限定されいて、マネジメントし、責任をとることが出来ないためです。

【商品を上市することがゴールで、そのあとを見ていない、見る余裕もない】

 多くの企業の商品企画担当は多忙です。なぜなら商品アイテム数が能力以上に多く、売上が新製品(マイナーチェンジですが)に依存しているからです。その様な状況では、商品企画担当は、商品を出して市場に乗せることがゴールとなり、上市後の状況はほとんど見ていません。ある飲料メーカーの商品企画担当者は「商品企画はタッチ&ゴーです。電車の自動改札のように後ろを振り返ってはいけません」と自嘲しておしゃっていました。
 自社商品の社員モニターすら行っていない会社も多いと思います。商品企画担当者は、これまで企画した商品がどのように使用され、どのような顧客経験価値を生み出しているのかを実感できいまま、次の商品企画に追われています。したがって顧客経験価値を生み出すビジネスモデルといったシステムまでは考える余裕はないのです。

【アライアンスすべき外部パートナーを知らない、関心がない】

 商品企画をハードや単純なサービスの企画と定義してる企業は、大概すべてのことを自社で完結しています。したがって外部パートナーと仕事をする習慣がなく、当然外部パートナーとの接触もほとんどありません。革新的な顧客経験価値の実現のためには外部パートナーは必須ですし、外部パートナーによって自社の商品市場拡大の可能性もあります。
 革新的な顧客経験価値は、外部パートナーとのコミュニケーションの過程で生まれてくることも少なくありません。外部パートナー候補企業と絶えず接触を持っておくことが大事ですが、多くの企業はそのようなことは無駄と考えてしまい、接触機会すらないこともあります。
 時に外部パートナーを交え商品やビジネスモデルを企画する機会があっても、自社でなんでもやろうとする意識が強くなってしまい、うまくコラボレーションできないことも多くあります。またコラボレーションするにあたって自社の情報を開示しなかったり、開示範囲が不明確で話が中々進まないことが少なくありません。経営トップの考えや企業体質として外部パートナーとコラボレーションするという意識が乏しいからです。

【情報、ノウハウ、知識の流れに注意を払わない】

 ビジネスモデル企画においては、顧客、パートナー、自社などの参加プレイヤー間を流れる情報、ノウハウ、知識が重要です。このことを重視する経営者や企画担当者はまだ少ないと思います。どうしても自社のハード、サービスなどの商品そのものに視点が行きがちです。
 しかし、各種ネットビジネス、シェアリングエコノミーなど、すでに世の中で成長著しいビジネスはすべて情報、ノウハウ、知識の流れを活用したものです。自動車、住宅、食品などこれまでハード中心であった産業も、情報、ノウハウ、知識の流れが重要となっています。
 自社に有利な情報、ノウハウ、知識をフィードバックさせることは、自社の中核的強みであるコアコンピタンスを再定義し強化し、生産性や販売タイミング、高い顧客経験価値の提供などのビジネス上の重要な面で、各プレイヤーに対し強い交渉力を持つようになります。

【情報技術活用に苦手意識がある。成功体験がない】

 多くの企業は情報技術を生産性やコストダウンにのみ活用し、その膨大な投資の回収ができていないと思います。最近DX(デジタルトランスフォーメーション)というキーワードをよく耳にしますが、DXの本質は、デジタル化によってビジネスや経営そのものの競争力を高めようというものです。しかし現実は過去の「IT化の推進」と変わりありません。つまり、ビジネスモデル戦略を企画構想し、それを実現させるためにビジネスの中核に情報技術を据えるという発想が乏しいのです。
 IoT、AIを単なる流行語だと思っていては市場競争についていけないと思います。部材、素材産業、部品、コンポーネント、各種サービス業すべてがインターネットの上で、ビジネス展開されることで、デジタル上での異業種連携が進み、ビジネスモデルや顧客経験価値は大きく変わります。
 情報技術を活用し差別化されたビジネスモデルを企画するには、いきなり大きな情報投資をするのではなく、小さな実証実験で情報技術を活用し、小さな成功体験を積み重ねていくことが重要だと思われます。

【変化よりも安定を志向する】

 ビジネスモデルやエコシステムを前提とした商品企画では、社内外が常に変化することを受け身で対応するのではなく、むしろそれらを原動力として常に進化・成長することを、競争力にします。しかしモノや単純なサービスだけに限定した商品企画では、自社完結型でビジネスを行っていることもあり、どうしても「高い品質の商品を安定供給する」ことだけに目が行きがちです。顧客やパートナーの変化や進化を取り込み、競争優位に立つという意識がありません。経営トップや働く人も同じで、周りの変化を他社よりも先取りする意識が薄いと思います。
 こういった意識や思考、行動などの組織風土もまた、ビジネスモデル企画の障害の原因となっています。現在の高い品質のモノづくりやサービスは引き続き維持・強化し、その上に変化を積極的にとりいれるビジネスモデル企画ができれば、より強くなれると思います。

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