技術マーケティング戦略(1)

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技術マーケティング戦略(1)


1.    これから日本は何で生きるのか?

 米国中心に進んできた金融、インターネットによる激烈な環境変化で翻弄され、スマートフォンはじめTV、家電、半導体などの製造業でも負けが込んできた現在の日本の製造業。もっと広げて日本社会全体を考えてみて、これから我々はいったい何で生きていくのか?「おもてなし」や「クールなコンテンツ」もよいのですが、やはり“技術”しかないと思います。技術を徹底的に磨き、世界の人々から「日本の企業無くして世界の産業や生活は成り立たない」と言っていただくように、少し大げさですが、明治維新や第二次世界大戦後の先輩たちのように、覚悟を決め、徹底して考え、行動しなければならないと思います。
 なぜ技術なのか?答えはシンプルです。日本は国土も小さく、天然資源も少なく、中国や東南アジアなどのようにコスト競争力のある豊富な労働力もありません。また前の大戦の影響で、軍事力も制限され、政治的にも不利な状況にあります。従って、生き延びるためには知識、知恵とそれを生み出すインテリジェンスの高い人間を育てる他方法は無いのです。
 技術という知識、知恵をがっちりつかむことで、国として会社として自立し、しっかりした交渉を行わなければなりません。どこかの国や企業が傲慢と思えることをしてきたら「じゃあ、あの技術使わせないよ!これから出る技術も教えないからね。」と言いたい。いや、言えないといけないと思います。
 戦後の高度経済成長、バブル経済の崩壊を経験してきた私たちは、日本の強みは、世界第3位のGDP、円の強さ、海外援助による国際的地位などと勘違いしてきたのではないでしょうか。日本の真の強みは、実は人の生み出す知識、知恵、つまり技術とそれを形にする技能や業務でしかないことをもう一度認識する必要があると思います。
 しかしその技術も過去と同じような発想で事業展開していては勝てません。そのことはこの20年間の日本の製造業の苦境の実態を見ればわかります。大げさに言えば、産業界の第二の敗戦とも言える状況が続いています。

2.    技術開発は行っているが企業業績の国際競争力は低い

 私の製造業に対するコンサルティング業務の実感からですが、「日本企業は優れた技術者を抱え技術開発投資を行っているが、グローバル市場でビジネスの儲けにつなげるのがすごく下手。経営トップさえもそれをリードできていない。」と感じます。それは私だけでなく、企業で働く人も実感していることと思います。
その実態を把握するため、まず企業業績から見ていきます。

図1-1
ROEの国際比較
 
 図1-1に、株主資本利益率、いわゆるROEの国際比較がありますが、ROEが10%以下の企業が全体の約80割です。5%以下が50%。日本企業の半分の企業は、新興国の金利よりも低いリターンしかないのです。

図1-2

構成要素別比較
 
 別のデータ(図1-2)で製造業、非製造業を分けて日米欧で比較してみても、日本製造業のROEはかなり低いと言えます。株主資本と借入の割合レバレッジがさほど変わらないこと、さらには回転率も大きく差が無いことなどから、日本の製造業は欧米企業に比較して利益率が著しく低いのです。儲けるのが下手どころか、儲けることを意識もしていないのでは。と感じるほどです。
 株主の観点から見れば、投資する気にはならない企業が多いということになります。
 利益率が低い原因は色々あるかと思いますが、簡単に言ってしまえば、販売単価が低く、コストが高いのだと思います。一般的に販売単価が低いのは、製品・サービスの顧客提供価値が競合と比較して劣っており、価格勝負になってしまっているからだと思います。顧客から見れば「同じような機能であれば、低価格品で十分」「特別感を感じない」「他に代替がきく」といった状況なのだと思います。
 日本の製造業はどうしてそのような状況になりがちなのでしょうか?図1-3のような興味深いデータが、経済産業省の経済白書にありました。これを見ると日本企業は、営業利益率10%以下の事業が全体の90%以上もあるのです。その比率は、米国で28%、欧州企業で66%、アジア企業で59%ですから、日本企業は国際競争力の乏しい儲からない事業を多く抱えているのです。グローバル市場で勝てる事業戦略が曖昧なままで、人、モノ、カネの経営資源が無駄に投入され、結果として競合に負けてしまっているのだと思います。それでも赤字にならないのは、社員や下請け企業が必死に働き、強い企業が避ける儲からない市場を取らされている可能性があります。

図1-3
多角化企業の事業部門の収益性分布
 

 そこで儲けの状況を業種別でみてみました。下記の図1-4は、米国と日本との業種別の営業利益率と売上高平均成長率のマトリックス分析ですが、日本の多くの業種は営業利益5%前後にとどまっています。しかし注目すべきは、テクノロジー(ハード)とテクノロジー(ソフトウエア、ITサービス)で、米国が営業利益率と売上高平均成長率ともに高い数値のポジションにあり、日本はその対極のポジションにあることです。主要企業の状況から推測すると、ITを武器にしたエコシステム・ビジネスモデルでの顧客提供価値の勝負では、米国に対し日本はかなり負けが込んでしまっているということです。エレクトロニクスで言えばそれが部品、素材まで影響していく可能性もあります。また、アップルはじめ多くの米国のIT産業では、ハード製造は台湾、韓国はじめアジアの低コスト企業にアウトソーシングしており、製品の企画、設計開発、ソフトウエア、クラウドサービスなどエコシステム・ビジネスモデルの最終受益者の顧客提供価値部分をだけを握っているのだと思います。

図1-4
業種別営業利益率
 
 日本企業も、特にここ10年で中国、アジアへの事業展開を急速に進めましたが、主にはこれまで生産していた製品の低コスト化が目的で、収益性を上げるためのエコシステム・ビジネスモデル戦略の一環としてのグローバル化ではなかったと思われます。
 その一方で日本の技術力はどうでしょうか。図1-5は、ワールドエコノミックフォーラムの調べですが、イノベーションのカテゴリーでは世界4位です。イノベーションには民間R&D実施状況、研究機関の質、産学連携、特許獲得数などが加味されているとのことですが、決して悪くないポジションにあります。米国GE社の取引先の企業経営者へのアンケートでも日本のイノベーションランキングは、毎年2位か3位ですので、日本の技術開発は世界でも評価されているのだと思います。

図1-5
国際競争力ランキング

図1-6 主要国の研究開発費総額対GDP比
 
一人当たり研究費

 また日本は特許取得数でも世界をリードしています。「2012年の特許取得総件数において日本は34万3484件の取得数となり、2位のアメリカ(同22万8918件)に大差をつけてトップに君臨」(半導体産業新聞 2014年8月15日)と報道されています。対GDP比の研究費(図1-6)も日本は2010年に韓国に追い越されたものの世界第2位で、研究者一人当たり研究費もデータによって異なるが、OECD調査では、2013年で米国、ドイツに次いで3位である。日本は総じて研究開発に資金を投じ、取得特許も多い技術立国と言えます。
 以上のことから、大まかですが、日本企業の技術開発の努力はそこそこだが、ビジネスの儲けにつながっていないことが認識できたのではないでしょうか。

3.    技術開発が儲けに繋がらないのはなぜか?

 では、この10年20年、日本の製造業は何もしていなかったのかと言えば、厳しい状況の中で様々な努力をしてきたと思います。しかし、ビジネスの結果だけで見ると、多くの反省があります。今後も同じような間違いを犯す可能性は否定できません。そこでなぜ技術開発が儲けに繋がらなくなったのかを大きく3つの点で整理、確認したいと思います。

●    デジタル化、モジュール化による新興国企業の参入障壁の低下
 デジタル化、モジュール化で部品のインターフェースを標準化すれば、誰でも組み立てはできます。技術蓄積が無い新興国企業でも、部品や部材を調達し、組み立てれば、そこそこ高度なモノが作れるようになりました。プロダクトライフサイクルの黎明期、成長期前期では、日本企業が市場を制覇できたが、成長期後半、成熟期での低価格競争のステージでは完敗するケースが多くなりました。
 部品もまたデジタル化、モジュール化すれば同じく技術蓄積が無くても製造できます。しかし、部素材はデジタル化、モジュール化とは行きませんので、その部分は技術のブラックボックス化ができます。日本の部材、素材メーカーが未だに元気が良いのはそのためです。
 エレクトロニクスなどアナログ時代に活躍した個々の部品の設計、部品と部品の微妙なすり合わせを強みにしてきた企業は、軒並み市場を失いました。
 日経テクノロジー2014年7月14日の記事によると、貿易収支が、ピークであった2000年の国内生産金額約26兆円が2013年は約11兆円にまで縮小し半分以下になったのです。国内での設計、製造の拠点や雇用を考えると想像を絶する厳しい状況であったと解ります。

プロダクトライフサイクルでみる日本企業の苦境 

 このような惨劇とも言える状況の中で、企業も様々な手を打ちました。多くの企業が“メイドインジャパン”“○○工場モデル”など高品質の市場セグメントを狙った戦略を打ったりしました。拠点、組織を維持するために、派遣社員を活用したりして徹底コストダウンを図り、自前主義を貫こうとしました。このことは格差社会、過剰労働など社会問題にまで発展しました。

●    欧米企業のオープンクロ―ズ戦略による市場攻勢
 アップルを代表とする多くの欧米企業が、新興国企業による低コストでのの製造力を活用し、標準品をオープンに調達し、自社の儲けの部分は特許で押さえ、または特許も取らずクローズに展開するオープン&クローズ戦略をとって市場を支配するようになりました。その際に重要なのは、どこで儲けるかというビジネスモデル戦略がはっきりしていることです。アップルで言えば、デザイン性と機能の高いハードと、アプリケーションやコンテンツなどのダウンロードから得られる手数料収入です。iOSなどのソフトウエアは、クローズで開発し、iPhoneなどのハードは、デザインとブラントは徹底的に差別化していますが、部品は基本的に外部の標準的なものを使用します。アプリケーションやコンテンツは、早期に構築したビジネスモデルによる市場支配をベースにiOS上でしか動かないものをパートナーに強制します。
 インテルでは、自社独自のCPU(中央演算装置)をクローズ戦略で自社開発しました。そしてメモリーコントローラやI/OコントローラーハブなどのCPUとのインターフェース部分を特許で押さえ、それを標準化し許可を得た企業に無料で使わせて、インテルの支配下で市場を拡大する戦略を考案し、高い利益を獲得しました。
 ちなみに、インテルの特許数は競合AMDよりも少ない数です。アップルも同様に少ない特許で戦っています。またインテル、アップルともに最終受益者である消費者の顧客提供価値の部分を誰よりも早く抑え、価値訴求のためのブランド認知戦略に莫大な投資をしています。
 一方日本のエレクトロニクスメーカーの多くは、オープンとクローズ部分の区分をはっきりせずに、その都度対応してきた結果、インテルやアップルのサプライヤーとなり、従属する側となってしまいました。その結果韓国、台湾などの新興国企業との競争となり、欧米企業と新興国企業との狭間に入り込み、長期間苦戦を強いられています。

クローズ&オープン戦略のイメージ
 
 日本のエレクトロニクスメーカーはなぜオープンとクローズ戦略をうまく展開できなかったでしょうか。経営者が、市場や競合の動向を厳しく把握していなかった市場調査力、戦略企画力の問題もありますが、日本独特の問題もあります。一つは従業員の雇用です。日本は高度成長期に終身雇用を制度化し、なかなか人を削減できない状況なのです。かつてエレクトロニクス業界はアナログ時代、部品のすり合わせが最大の競争力でした。そのすり合わせは、日本人が得意なチームワーク、コミュニケーションをもとにするものです。そういったものがデジタル化、モジュール化によって必要となくなり、人も要らない、強みにしていたすり合わせ力も要らないという状況になってしまったのです。特に日本のエレクトロニクス産業の技術開発、設計、そして製造は、人のファクターが大きく、当時の当事者の立場で考えると方針の転換は難しかったのかもしれません。しかし問題は、市場がすっかり変わった現在もなお、自社が勝てるオープン&クローズの戦略が不明確な企業が多いことです。

●    クラウドシステムなどのICTサービスがハードの付加価値を吸収
 今モノのインターネット化、IoT(Internet of Things)が盛んに議論されている。米国GEでは、インダストリアルインターネットというキャッチフレーズで、元CEOのジャックウエルチ時代から続けてきた金融事業を売却し、自社が参入する産業を手始めに、航空機、医療機器、電力、水道などのインフラ産業などで設備の状況をセンシングし、大きなコストダウンの余地を探したり新たな顧客提供価値を模索しています。製造業が強いドイツでも、インダストリー4・0と銘打って政府主導でIoTを国家戦略として推進しています。
 IoTとは、簡単に言ってしまえば今までほとんどインターネットにのっていなかった製造プロセスの情報、製造したモノの状態に関する情報をセンシングしてインターネット上にのせ、ビッグデータ解析などを行い、業界を超えた新たな価値を生み出そうというムーブメントです。
 膨大なデータをセンシングしてインターネットにのせるは簡単ではなく、時間がかかると一部では言われておりますが、現実は刻々と進んでいます。ECサイトのアマゾンは、アマゾンウェブサービス(AWS)をベースに、受注と物流をIoT化し、独自のインフラを構築する方向性を見せています。また、アイロボット社はお掃除ロボット“ルンバ”を単に掃除だけでなくインターネットで結び、室内の監視、セキュリティに活用しようとしています。日本でも建設機械のコマツが、IoTと言われる前から販売した建設機器の稼働状況や故障状況をモニタリングできるコムテックスを導入し、世界中のコマツ製品を24時間モニタリングし、機器の需要予測や、使用方法と故障の関係など有益な情報得て競合と比較して有利なビジネス展開を図っています。

IoTの基本アーキテクチャー
 
 PCやスマートフォンなどのエレクトロニクス産業に関わらず、インターネットにモノの情報がのりビッグデータ解析される時代になると、付加価値は、ハードよりもソフトや解析された情報へシフトしていきます。また最終受益者である顧客は、ハードを購入するのではなく、情報やサービスを含めた使用料を支払う購買スタイルに変化します。そうなるとこれまでと同じようにハードを開発、製造するだけの企業は、さらにコスト競争に追いやられることが容易に予想できます。PCはスマートフォンなどだけでなく、精密機器、機械、部材までの製造業全体でのインターネット化が進み、情報を活用したサービス業者に付加価値を持っていかれてしまうという第三の敗戦も否定できないと思います。
 物理的なソリューションが得意な日本の製造業の強みを、クラウドサービス、ビッグデータ解析などの新たなプラットフォームを活用したエコシステム・ビジネスモデル戦略とそれを支えるコア技術戦略が急務です。建設機械のコマツの例にもわかる通り、スピードをもって業界で最初に実施することが重要です。二番煎じには市場はあまり残っていません。

4.    日本製造業の問題・課題と生かすべき強み

 技術開発がビジネスの儲けに繋ながらない現状と、その結果ビジネス上の問題点を競合や市場の外部環境の視点で整理してきました。しかし、真の問題は企業内部対体質にあり、その点からの問題や課題はどのようなものかを整理したいと思います。内部の問題点として大きく3つ挙げられます。

●    技術開発を儲けにつなげる戦略を企画する組織が無い
 本当の基礎研究は別にして、事業における技術開発は、技術開発テーマ設定とマーケティング戦略、事業戦略を同時に進めなければなりません。最近はだいぶ変わってきましたが、基本的に日本企業は、新しい技術開発がおおむね済んでから製品・サービス、事業開発を進める企業が多いと実感しています。技術開発が済んだ頃には、海外の競合が事業を開始していることも多くあり、さらにはオープンイノベーションで早期にビジネスモデルを構築してしまっている競合も出てきているケースもあります。
 その原因は、技術をベースとした製品・サービスや事業の戦略を企画構想する組織が無い、あったとしても機能していないからです。多くの企業は事業部制を採用していますが、事業部は実は営業機能しかなくきわめて短期志向で、中長期の戦略構想とその実行のための知識、スキル、権限が無い場合があります。経営トップも事業部に対し毎年の利益確保をきつく求め、“事業部長“は中長期の製品・サービスの戦略構想を描くための市場調査の経費予算も、ましてや投資の権限も持っていません。
 また、製品・サービスや事業の戦略を企画するミッションをもった組織があったとしても、人材の育成がなされておらず、ビジネスモデル戦略企画の知識、スキルや経験に乏しく、営業、技術開発など自分の得意な領域での企画活動に限定されることが多いのです。
 簡単に言えば日本企業の多くは、中長期の成長戦略と利益確保に責任を持った事業戦略企画機能とそのための権限と責任が無く、開発、生産、営業といった部門縦割組織で責任が曖昧なまま、毎年の予算達成の短期志向でうごめいているのです。

●    業界さらには業界を超えた範囲を俯瞰して分析する習慣が無い
 日本の製造業の関心の中心は、既存顧客への製品・サービス販売によるシェアアップです。しかし、既存顧客への販売が儲からない原因になっていることが多くあります。つまり業界を広くみる、さらには業界を超えた範囲に視野を広げ、自社が儲けるべき領域はどこにあるのかを冷静に分析しなければならないと思います。
 技術開発は、すぐに製品というハードの企画開発に直行するのではなく、業界、業界を超えたエコシステム・ビジネスモデルにどう影響を与えるのか、その場合パートナー企業はどこか、最終受益者への提供価値は何か、などを考え、技術のオープンライセンス化と技術のクローズ化を構想するべきです。
 業界を俯瞰してエコシステム・ビジネスモデルまで見た場合、競合企業も違ってくるはずです。技術レベル、製品レベルで競合と思っていた企業が実は真の競合ではなく、自社の付加価値を吸収していくエコシステム・ビジネスモデルを確立した企業こそが競合なのかもしれません。

●    企業組織が大きすぎて市場変化のスピードとマッチしていない
 インターネットの普及により、今や技術、ノウハウが海外の新興国に素早く伝搬されます。また、IoTをはじめとした業界の違いを超えた価値を提供するプレイヤーが現れ、あっと言う間に世界市場を席巻します。世界のビジネスは単にスピードが上がっているだけでなく、同時に大胆な変化が起こっています。
 日本企業の多くがその変化あった組織構造、管理の仕組になっているかといえば、20世紀型の大量生産をベースとしたものであると言え、その組織全体、もっというと経営トップの遅さ、鈍感さに、市場の最前線にいる若手、中堅社員は焦燥感を超えて半ば絶望感を抱いていることが多いと感じられます。
 かつての米国IBMの様に、大きな組織を大胆に変えることはかなりリスキーなことであることは理解できます。そうであれば、他社とのジョイントベンチャー設立や株式出資型のスピンアウトベンチャーの立ち上げを行うべきですが、そういった話はあまり聞きません。社内ベンチャーも結局は古い経営体質の中で、経営トップや中間管理職が、結果よりも企画段階のプロセスに口を出し、単なる日常業務化してしまうケースが多いと思います。
 以上のような大企業の問題に加え、日本の教育制度の問題か、日本人の気質なのか、海外と比較してベンチャーを立ち上げる人が圧倒的に少ないのも問題です。大企業で自己実現できないならば、技術、知識をもって会社を飛び出し、起業にチャレンジすればよいのです。今や資金と人の調達がグローバルフィールドで可能となり、成長性が高い企業であればベンチャー企業と言えども莫大な経営資源の調達ができ、急成長が可能となっています。最近、東京大学をはじめ日本のトップクラスの大学の研究者が、大企業での就職をせずに起業するケースが出てきました。大変良いことだと思います。変化に敏感で機動力のあるベンチャーの立ち上げも、技術をビジネスの儲けに変える一つの大事なプラットフォームと言えます。

図1-7
 起業行動の国際比較

 

 

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