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シーン

　今ほど真の営業力が問われている時はありません。経済環境そして顧客の購買意識が大きく変化した現在、営業そのものの根本的な考え方と行動を大きく変革する必要があります。

　しかしながら営業変革の起点は、高邁な戦略やセオリーではなく、あくまでも現場です。現場の接点で何が起こっているのか、スタッフはどう反応しているのか。若い世代の感性やアイデアは活かされているのか、今一度原点に帰って見直してみなければなりません。

　また、今日の営業はかつてのような個人戦では行き詰まります。団体戦で取り組み、柔軟な発想と機動力、人と人の関係から生まれるモチベーションを生み出さなければなりません。それらは組織的な活動から生まれます。

問題の根本的原因

• トップ、本社スタッフが現場を理解しておらず、過去の成功事例に依存した戦略策定をとり続けている。
• 営業方針や目標の提示が一方的なトップダウンになっており、具体的な営業アクションが示されていない。
• 営業スタッフからのアイデアを引き上げる仕組みがない。

成功のポイント

1. 営業戦略に関するトップとの方針共有と現場担当者からのボトムアップにより組織的一体感をつくる。
2. 営業担当者以外のメンバー参加による、多様な知識・価値観・スキルの融合させた営業活動。
3. 徹底した顧客業績志向のソリューション提案の実現。
4. 短期の成果を追求する営業ブレークスループロジェクト。

成果

• 営業戦略立案のスピードを上げ、市場変化への適応力を高める。
• 得意先の経営課題を的確に把握できる情報収集、分析力とソリューション提案力を上げる。
• 得意先の経営者と経営戦略や業績向上に関するコミュニケーションを図ることができる経営知識・スキルを身につける。
• 営業担当者のボトムアップによる提案を活発にする。 •組織の営業行動量を増やす。

商品イメージ

期間

研修	１～２日間（連続、または隔週）
ワークショップ	３ヶ月～６ヶ月
コンサルティング	３ヶ月～

実績例

ケース1：「消費財メーカーによるチャネル営業」

【変革“前”】

過去に取引があったが、現在は取引が行なわれていないチャネルを多く抱えていた。そのような顧客に対しては、アプローチする前から「取引の見込みなし」と判断していた。

【変革のポイント】

組織的な営業アプローチにより、従来の取引にとらわれないアプローチ方法、商品提案を行なった。製造と営業の協業提案を実施。

【変革“後”】

新規顧客開拓の成功体験を組織全体で共有することで、営業担当者のモチベーションが高まった。

ケース2：「２００店舗の拠点型ビジネスの営業活性化」

【変革“前”】

０７年までトップダウン型マネジメントで順調に業績を伸ばしてきたが、０８年になり業績が低迷、現場の荒廃を露呈。トップ、本部スタッフが現場を訪問すること頻度が大幅に減少しているため、営業数値のみで現場を判断している。

【変革のポイント】

トップダウンで「ボトムアップ型組織」を目指すことを告知し、現場からのアイデアを引き出し、小さな改善を１つ１つ実施した。

【変革“後”】

現場が１つのチームとなり、互いにサポートし合い、営業数値が４倍となった。

ケース3：「部門横断営業プロジェクト」

【変革“前”】

グループ会社間が連携した営業を戦略目標に掲げていたが、現場では具体的な成果が出せていなかった。

【変革のポイント】

トップダウンによるチーム作り。ブレークスルーゴール設定を設定し、成果を徹底的に追及し、組織的一体感ある営業活動を行なう。

【変革“後”】

グループ会社の優位性を生かして、顧客へ商品提案を行い契約に結びつける。